讓自己人互砍的老闆不見得是笨蛋:不同的角度很難談對錯

讓自己人互砍的老闆不見得是笨蛋:不同的角度很難談對錯
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唸給你聽
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年輕時公司開會,老闆總是喜歡把一大堆人找來共襄盛舉。主管來開會、部屬來開會,甚至只要能找到有點關係的人都要來開會,似乎這樣老闆才會覺得自己像個老闆似的。

這根本就不符企管原則,完全沒有效率、只是浪費大家的時間,凸顯主管的無能,大家都來開會,那誰去做事啊!所以每次開會心裡總是忍不住嘲笑老闆不懂 企業管理,不懂如何開會,只會胡搞瞎搞。

但經過幾年的歷練後才知道,原來這樣的做法並不是在亂搞,而是有它的道理的。當企業處在高度成長的時期,新人飛快的增加,事情成等比級數的在膨脹,主管來不及成長、部屬來不及跟上,一切都是計畫趕不上變化。

這時訓練來不及、溝通沒時間、上令難下達,一件事情若想靠組織層層溝通傳遞,只怕到最後早已大走樣,無奈之下,只好上下一條鞭,無時差的同時指示、同時溝通、同時檢討、同時調整,這樣才有機會在此情境下達成任務,才不會在高速成長時失速墜機。

剛出社會時,在工作上常會認為老闆的決策是錯的,因為自己最懂得技術(老闆那個豬頭哪懂得技術是什麼)、自己最接近事實,自己最知道客戶想的是什麼、要的是什麼,所以自己的作法才是對的。

因此要不是經常公然反對老闆的指示,就是背地裡執行時技巧的轉個彎,自動地調整成自己想要的做法。

最有意思的是,其最後的結果也都符合自己原先的期待,每每證明自己是對的而老闆是錯的。只是即使自己是對的,也自認為幫公司達成任務,卻仍是被老闆罵,不受老闆重視,始終覺得老闆不懂用人、不識人才。

等到年齡漸長、馬齒徒增,職位高了、閱歷多了,回過頭一看,才發覺當初實在是錯得離譜。因為沒經歷過的事很難理解、站不夠高就看不到遠處,以自己短淺的視野看起來是對的,但若以更高的層次來看,就不是那麼回事了。

一個評估投資航空公司的案子,某家航空公司未來打算要開闢一條飛到一個窮鄉僻壤的新航線,所以要先增購機隊,以因應未來的需求。這個離譜的案子不管怎麼評估 都一定是賠錢的,其實也不用那麼辛苦的評估,只要是有腦袋的人,隨便用膝蓋想都知道會賠錢,且要投入的金額不菲,怎可任意犯險,所以再怎麼看這個投資都沒 有道理。只是不管你分析得再精闢,評估得再仔細,老闆仍是一意孤行,怎會有如此笨的老闆,老是在做錯誤的決策。

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後來經過高人指點才知道,原來這個案子的背後有個不為人知,也不願讓你知道的故事。在集團企業的思維中,經常看的不是單一公司的獲利與否,而是集團的整體利益。

這個集團早已在某國購置了一個未開發的風景區,準備要大舉開發成遊樂場,而要帶動遊樂場的發展,最重要的就是交通的便利與低廉的成本,增購機隊就是為了這個道理。但這還不是集團的真正目的,這個集團更在風景區的外圍購置了大批的土地,打算等遊樂區開發成功後,自然會帶動附近地區的發展,連帶的炒高集團所購入的周邊土地,搞了半天,原來這是一個造鎮計畫啊。

角度不同,結果不同

一個集團為了避免自家人打自家人,所以在一個特定領域範圍中通常只會開一家公司。但某集團卻在同一個業務範圍內開了好幾家公司,這不是要大家鬥個你死我活嗎?

沒關係,那麼就以區域來劃分業務範圍好了,A公司負責北部的客戶,B公司負責中部的客戶,C公司就負責南部的客戶,這樣大家應該就能相安無事,避免自家人打自家人的窘境,這應該沒錯吧。

可是這個集團卻不是這樣做,在同一個地區至少都開了兩家公司,做的生意是完全一樣,彼此的範圍重疊,提供的服務也一樣,唯一不同的只是兩家公司的人是不一樣的(這不是廢話嗎?沒錯!這雖是廢話,但卻很重要)。

那是不是應該要訂個什麼規則,好解決可能造成的紛爭。例如客戶誰先接觸就歸誰負責,或是不可以搶對方的案子……等等,可是總公司那邊卻對這些意見與抱怨不聞不問,不但不訂定規則,也很少出來主持正義,簡單的講就是放任廝殺,看誰有本事,案子就是誰的。

這樣好嗎?這樣對嗎?念過書、做過事的人都會明白的告訴你,這根本就錯得離譜,不但浪費資源、增加成本、還會造成自家人的不和、影響士氣,還有可能讓別人漁翁得利,是百害而無一利。

公司會這麼做,唯一可能說得通的,就是管理階層太懶了,要不就是太爛了,根本就是因為無能,才會無所作為。

但事實上呢?事實上兩家公司的業績是異常的好,雖然偶有爭端,也有案子互砍的情事發生,但獲利始終都是持續成長,這又是為什麼呢?

因為有競爭才會促進成長,這個集團在這個領域的市占率幾過八成,而且市場還有很大的成長空間,公司為防止業務人員怠惰,為增快成長速度,在一個缺乏競爭的環境中,自己創造競爭,從而提高整體獲利。若從這個角度來看,兩家公司相互競爭是對的,但如果換成業務人員的角度,這樣的做法可就錯得離譜了。

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企業與社會的問題,不是對錯

企業與社會上的事情,不像數學或物理原理,1+1永遠都等於2。沒有經歷過的事情,可能你一輩子都想不到,沒有學過的事情,可能你一輩子都猜不著,事情經常都不是表面上看到的那樣。同一件事情,不同的假設,就會產生不同的結果,同一句話,不同的角度,就 有不同的解釋;同一個做法,不同的人、不同的環境、不同的能力,也會造成不同的結果。

對與錯,不是用邏輯推理講得通就可以了,否則今天最衝突矛盾的藍綠對立就不會發生。藍的有一套合情合理的道理,綠的也同樣有一套合情合理的道理,各自擁護、各自堅信,矛盾的是同一個事件,用這兩套背道而馳的道理,卻都可以合情合理的解釋得通,這不是很莫名其妙嗎?

就像一塊地要賣多少錢,大家都可以有看法,可以來出價,而不是來爭對錯。其實一塊地的價值,不是看隔壁賣多少錢或是過去賣多少錢而定,而是看買家的能力,有能力規劃成怎樣的產品,有把握能銷售出去,這塊地就有怎樣的價值。

所以有能力規劃成豪宅的,這塊地的價值就高,沒能力規劃成一般住宅的,這塊地的價值就低。同樣的一塊地,有人蓋百貨公司、有人蓋旅館、還有人蓋辦公大樓,當 然價值各自不同。你可以批評別人蓋百貨公司是錯的,因為百貨業競爭激烈,但你怎麼知道別人沒有特殊的競爭利基,有能力成功經營呢?

對錯不是用表決的

一群不懂的人共同做出的決定還是錯誤的,美國之所以崇尚英雄主義就是這個道理。社會上大部分人的能力都是平庸的,看法也是平庸的,一旦遇到重大決定時,就需要找具有真知灼見、能力超凡的英雄來完成。

真理未必愈辯愈明,因為弱的人傾向弱的決定、強的人傾向強的決定,只有一群對的人才能討論出對的結果。

只要方向正確,有能力的人就可以執行出對的結果,即使剛開始錯誤,有能力的人也能適時調整,隨機應變,最後仍能執行出對的結果。

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理想與現實的差距、理論與實務的不同

理論與實務的不同,不在於對不對,而在於如何做對。理論可以做假設,在一定前提下,這就是對的;但實務的環境多變,沒有多少自己能操控的元素,其結果就會千變萬化,難以預料。所以,有理想是對的、有理論也是對的、但只要在現實上做不到,其結果就都是錯的。

學生談的是理想、工作談的是實際的成果,每年都有一批菁英出來,都有很高的理想、但可惜大多都持續不了多久就消逝了。原因並不在於其理想被社會磨光了,而是更知道理想是需要被實踐的,而實踐需要更強的執行力、更多的資源、更複雜的溝通與更大的包容,所以問題通常都不是出在知不知道、或是對不對,企業與社會上的事情,真正的關鍵是怎樣才能做得到。

沒有一件事情是單純的、每件事都有很多面向、對的事情仍會有人受害,錯的事情也會有人得利,幾乎所有重大決策面臨的都是兩難的局面,要做出對的決策,不在於二者擇一、兩害相權取其輕,或是各退一步造成雙輸。

而最糟的就是因噎廢食,怕被暴凌就不去上學,怕寶物被騙就不與人交易,擔心害怕是件好事,只是要用在激勵自己成長,加強準備與防範措施,但若是因而逃避不敢 面對而採取負面作法或是擊潰了自己的信心,那人生就會是黑白的,社會則會瀰漫著低氣壓,國家就只會失去競爭力而逐漸凋零。

該努力的是,要如何結合眾人之力,超脫目前的界線,從各種角度去發現問題,面對各種可能的假設來推演執行方法,找出最有能力的人去執行,而不是各自堅持、各自以為是,如此才能趨吉避凶,獲取利益、預防錯誤、減輕傷害,取得雙贏才是真正的能力。

可惜的是,要說道理人人都會,每個人都能輕易地指責別人的錯誤、指出別人的疏失,各個都自以為是,卻從來沒有自知之明。當你自以為眾人皆醉我獨醒、眾人皆錯我獨尊時,其實別人也跟你是一樣的想法,那麼你以為自己是對的,其實……。

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