「什麼是我們公司的業務?」恪守杜拉克經典管理原則的貝索斯這麼說

「什麼是我們公司的業務?」恪守杜拉克經典管理原則的貝索斯這麼說
Photo Credit: AP/達志影像
我們想讓你知道的是

策略,是從提出什麼是業務這樣基本的問題開始。杜拉克說:「一定要透過『什麼是我們的業務?它會是什麼?又應該會是什麼?』這種自問自答的方式,定義目標。」

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文:傑佛瑞.克拉姆斯(Jeffrey A. Krames)

如果不暸解企業的使命、目標跟策略,經理人會手足無措,組織會無所適從,管理工作就沒有生產力可言。

不難想像,「什麼是我們公司的業務?」是一個塵封在老舊管理學教科書、沒有人會在意的問題。難不成會有經理人不知道自己是做哪一行的?但是我們可以從一個當代的例子,印證彼得.杜拉克(Peter Drucker)「什麼是我們公司的業務?」這句箴言歷久彌新的效力。

在研究過很多企業的成功故事後,我發現有一家現代公司最嚴格遵守杜拉克的經典管理原則,那就是線上零售商亞馬遜(Amazon.com)。

就像很多了不起的新公司,亞馬遜的創業過程也非常不可思議。根據其官方說法,創辦人貝索斯(Jeff Bezos)的創業計畫是誕生在一輛叫雪芙蘭拓荒者的休旅車上,他當時跟妻子開車要從德州沃夫茲堡(Fort Worth)到華盛頓州貝勒維(Bellevue)。

定義二十一世紀的行業

在進入投資銀行的世界之前,貝索斯主要在資科領域工作。之後他陸續待過美國信孚銀行(Bankers Trust Company)以及蕭氏企業(D.E. Shaw & Company);後者是一家部位龐大、操作積極的避險基金,並以它創新的交易技術獲得不少青睞。貝索斯在每個工作都有傑出表現,於是在一九九四年,蕭氏企業執行長大衛.蕭(David Shaw)交給貝索斯一個變成終其一生要完成的任務:研究分析網路上的潛在商機。

就是在那時,貝索斯有機會發現一個奇妙的統計現象:網路使用量每年以不可思議的二十三倍速成長。貝索斯知道這可不是一個平凡的數字,他說:「你得把這件事記在腦海:人類並不是很了解什麼叫做指數成長,這可不是日常生活會見到的……培養皿外的世界沒有成長這麼快的;總之,那是不可能發生的。」他又說:「當有些事情是以每年二十三倍的速度成長時,你的手腳最好快一點,拖拖拉拉是不會賺大錢的。」

貝索斯接著彙整了一張清單,列出包含音樂跟辦公室用具等二十項有可能在網路上銷售的商品,不過最後爬上第一的是書本。這個產業光出版社家數就有好幾萬,流通的書籍更超過三百萬本,就算執牛耳的藍燈書屋也只占有不到一成的市場,但貝索斯看中的就是它的零碎特質。

你大概很難相信,貝索斯在一九九四年九月還花了四天時間特地到奧勒岡州波特蘭,去上美國書商協會(American Bookseller’s Association)贊助的書籍銷售入門課程。課程沒什麼特別,就是安排了「建立企畫案」「訂購、接單與退貨」「庫存管理」等討論課。

不過那幾天學的不能光看課程,據說最發人深省的,是協會會長講的一個關於客戶服務的小故事。故事是說,有個顧客的車到他書店時簡直是灰頭土臉,他願意幫忙洗車,但是顧客一聽到還得穿過整個小鎮把車子開到他家,臉都綠了。這則小故事停留在貝索斯的腦海,讓他發願要讓客戶服務成為「亞馬遜的基石」。

亞馬遜在一九九四年成立、隔年上線營運,並在一九九七年公開上市。有趣的是,亞馬遜並不是第一家網路書店(甚至也不是排第二跟第三),排在前面的還有clbook.com、books.com,以及wordsworth.com(這家公司幾乎整整兩年壓著亞馬遜打),不過亞馬遜卻是從一開始就贏得最以客戶為中心的評價,對邦諾(Barnes & Noble)和博得(Borders)等傳統實體書店造成實際威脅。

貝索斯長期對顧客的重視,一直是其公司保有競爭力的關鍵。根據報導,貝索斯在營運的頭幾年,每三個月就會跟員工聚會,提醒他們良好的客戶服務是公司成功的關鍵。

創辦者如何定義業務則是該公司另一個成功的因素。頭幾年,貝索斯只要講「我們是一家網路書店」,就能輕易回答杜拉克的問題:「什麼是我們公司的業務?」畢竟亞馬遜早期的業務真的就是這樣。

貝索斯在給股東的第一封信中,就預告了公司的未來:「我們從一開始,就打算提供消費者無法以其他方式獲得的商品與服務;提供書本只是個開頭而已。」

一九九八年給股東的第二封信,這位亞馬遜的執行長已經公開表示:「我們正在打造一塊園地,讓上千萬名消費者前來搜尋所有想在網路上購買的商品。只要我們好好做,這會是網際網路的新局面,也是亞馬遜的新局面。」

我們現在知道,貝索斯早在一九九六年十二月就在籌畫未來要做什麼,也就是在回答上述杜拉克的經典提問。根據《亞馬遜AMAZON.COM:傑夫.貝索斯和他的天下第一店》(Amazon.com: Get Big Fast)的作者羅伯特.史派特(Robert Spector)描述,當時所有亞馬遜員工利用員工旅遊的機會,已經在討論如何把公司的產品線擴充到書本以外。

一位亞馬遜經理人總結如下:「大家都清楚,打從亞馬遜創立起,就不能長期只靠賣書獲得人人滿意的毛利率。」

如果當初貝索斯更狹義地定義他的公司,公司業務模式很可能因此受限,也就不可能做到如此龐大的產品多角化策略。早在公司產生利潤前,貝索斯就已經幻想要當網路巨擘,可以讓人「在網路上買各種各樣的商品」。結果短短幾年之內,亞馬遜就將產品線擴張到包括CD、DVD、MP3、電腦軟體、電玩、工具、電子產品、成衣、傢俱、食品、玩具等應有盡有。

除了用產品線定義公司業務,貝索斯還特別看重顧客的使用經驗(「消費者至上」),開創「消費者社群」,這就是亞馬遜成功的兩個關鍵。不同於一般的傳統書店,亞馬遜的顧客可以用書評,為讀過的書本評分等方式,讓自己有參與感,作者們也被鼓勵自己回覆張貼在書籍網頁上的問題。

從出版業的角度而言,這些都是劃時代的突破。在亞馬遜出現前,編輯與行銷經理根本沒有機制直接取得讀者端的回饋。現在,不僅是自家的書,包括讀者對競爭對手書籍的評價,出版社都看得到。

亞馬遜也以所有書本為基礎,提供每小時銷售變動的排名,讓出版社暸解旗下出版品最即時的銷售狀況。雖然在亞馬遜之前也有過平面的暢銷書排行榜名單,但是這些名單只涵蓋極小部分的出版品;亞馬遜不但調查對象涵蓋整個出版界,還把即時資訊提供給出版社、作者、讀者、媒體以及所有愛書人。

符合杜拉克理想的執行長

儘管你可以說是「新經濟」,是「網際網路改變一切」,但是讀了以下的內容,你會發現,亞馬遜所依據的,還是從杜拉克而來的古典企業概念。

貝索斯確實是天縱英才,畢竟要在網際網路才剛露曙光之際,創設線上商務公司並維持成長,就令人望而生怯了,更何況是讓公司快速成為最著名的線上品牌之一。

九○年代中晚期的時候,不僅全球資訊網(World Wide Web)還被貝索斯戲稱為「全球一起等(World Wide Wait,那時候的撥接網路慢到會令人抓狂)」,一般人也害怕將他們信用卡資訊「攤在網路的陽光底下」。對所有新興線上商務公司而言,想要在頭幾年發展電子商務,路上多的是各種障礙需要克服。

儘管障礙重重,貝索斯還是成功地確保所有光臨他公司網路的人,都能留下一個美好的經驗;他也做了所有其他杜拉克認為能夠確保公司長遠健全發展的基本功。貝索斯不僅是一位聰明的執行長,更重要的是,他也是一位具有成效的執行長。

跟著杜拉克的兵法

在貝索斯自行創業的頭幾年,他就明白公司的目標,不論是當下或未來,都不能「紙上談兵」(這是杜拉克的用字)。他知道必須讓公司實質成長,追求更多獲利,而不是在毛利率薄如剃刀的書籍產業裡,劃地自限。

杜拉克說:「對於成長沒有任何計畫,是非理性的……所有行業都需要成長目標、策略,還要有辦法區別自己是健康的,還是虛胖甚至得了不治之症。」他表示:「當產業發生變化,重新檢討組織是必然的。再跨足到其他新事業是否能促進公司整體的經濟效益?還是,有可能賠上整個公司,只為了讓結果不至於太糟?」

我們現在暸解,亞馬遜還在起步的時候,貝索斯就想過這些杜拉克提出的關鍵問題。貝索斯不但想到今天該做什麼(書籍),也想到明日要做什麼(幾乎所有其他的商品!)。

讓我們進一步檢視貝索斯的成就,且對照杜拉克過去的文字與講述,理解貝索斯如何陳述其願景與策略。透過接下來的仔細觀察,除了可以看出貝索斯如何從無到有,把亞馬遜打造成全球線上零售商第一品牌的過程,也能看出一位現代化的執行長要知道在關鍵時刻提出正確的問題。此外,同樣重要的,還要能採取果斷的行動,確保沒有任何事情,包括競爭對手、新科技與不合時宜的企畫案等,把公司偏離原來的軌道。

消費者至上

杜拉克—「是消費者在定義什麼是企業。也只有當消費者掏錢購買了商品、服務,經濟資源的投入才能轉化成財富,物品才能轉化成商品。企業怎樣看待他們的產品,還不是最重要的,對公司的未來或成功與否也沒有影響,反而是消費者怎樣看待他們購買的商品,如何考慮當中的『價值』,才是決定性的因素。一個行業的界定,生產的產品以及景氣與否,都是因為消費者。消費者是讓一個行業存在的基礎,消費者才會帶來就業機會。」

貝索斯—「從一開始賣書的時候,我們的目標就是要提供給消費者絕對超值的服務……給他們無法從其他地方獲得的商品與服務。我們帶給顧客比實體書店更多的選擇機會,並且以有用的、容易搜尋的、方便瀏覽的格式,呈現在一家一年營業三百六十五天、每天營業二十四小時的商店裡。我們始終堅持改善顧客的購物經驗……我們大膽調低售價,把價格回饋給消費者。口碑是我們最強力的集客機,對於顧客的信任,我們只有充滿感謝。」

「長期最重要」

杜拉克—「在每一個管理的問題、決策與行動中,還有一個非常重要的變數,就是時間,儘管稱呼其為管理要達到的第四種功能,並不是很恰當,但它確實拉出另一個要考慮的面向。所謂管理,不管是當下還是長遠的未來都要考慮在內。」

貝索斯—「長期最重要」,是一九九七年起,貝索斯每年寫信給股東時,都會用到的開場白。貝索斯在這個標題下寫著:「我們相信,成功與否最基本的量尺,就是我們在長期為股東創造的價值。……我們的決策始終以此為主,……因為我們重視的是長期,所以我們取捨的標準會跟其他公司有所差異。」

別讓華爾街幫你經營公司

杜拉克—他對所有經理人提出警告,在任何市場取得領先都是曇花一現的,所謂的「今天」,幾乎會在一瞬間變成「過時」。他同時告誡經理人,千萬不要用一日數變的道瓊平均股價管理公司(意思是說,別讓短期的股價表現影響關鍵的管理決策)。

貝索斯—他發誓「所有的投資決策,都要著眼於長期領導市場的考量,而不是短期獲利或是短期的華爾街反應。」他在二○○○年補充說:「就像知名的投資大師班傑明.葛拉罕(Benjamin Graham)說過的:『就短期而言,股市是一個投票機;就長期而言,股市是個體重機。』……我們是一家在意重量的公司,相信隨著時間,我們會做到。所有公司都要長期來看。」

錯誤的決定總比不決定好

杜拉克—「一定要『謹慎且清醒地』決定事情的優先順序……寧可做出錯誤的決策,也不要不愉快、痛苦地逃避責任;要不然,最終就是讓各種意外狀況幫你排好優先順序。」

貝索斯—他曾經被問到一筆亞馬遜錯誤的投資決策,這位亞馬遜的創辦人反擊說:「只要多做幾筆投資,就難免會賭錯。」不過,如果資深管理階層「沒有做出一些重大投資錯誤的話,……那就表示我們沒有替股東們做好工作,因為我們沒有使盡全力。你應該對錯誤習以為常。」

要為明日利益承擔風險

杜拉克—「創新當然是有風險的,但是去超市買條麵包也一樣有風險。所有的經濟活動就定義上來說,都是『高風險』的。拚命守護著過去,意思是說,不去創新的話,會比開創明天來得更加危險。」

貝索斯—從一開始,只要經過風險評估,貝索斯就不怕承擔:「只要看到取得市場領先優勢的可能性,我們絕對是大膽投資,毫不畏縮。當然有些投資有回報,有些沒有,不過我們都能在不同案子裡,學到其他寶貴的教訓。」他在二○○○年又說:「你們當中有很多人聽我說過所謂的『大膽下注』,這就是我們這家公司過去做過,將來也會繼續做的事——這些大膽下注包含各種可能性,像是我們在數位與無線科技的投資,投資一些小型電子商務公司的決定……。」

目標會帶來策略

杜拉克—「所謂目標,要從『什麼是我們的業務?它會是什麼?又應該會是什麼?』開始定義。這些問題絕對不是紙上談兵,它們是實現企業使命的具體行動,也是評量績效的標準。換句話說,目標代表著企業的基本策略。」

貝索斯—他一向不間斷地鋪陳公司目標:「我們的願景,就是利用這個平台建立一個全球最以顧客為中心的公司;打造一個能讓顧客前來尋獲任何他們想透過網路購買商品的市集。我們不會單兵作戰,我們會和上千個、規模各異的夥伴攜手合作。我們會傾聽顧客的聲音,創造顧客的利益,並且為每一位顧客提供客製化的店面,同時努力贏得他們的持續信任。」

利用策略聯盟成長

杜拉克—他認為想要取得新市場、新技術的企業,應該要透過合夥、合資或是至少取得一席董事席位的方式策略聯盟,而不是大棘棘直接把對方公司買下來。「在全球經濟的架構下,法人組成逐漸成為追求成長的新模式,而不是母公司旗下全資持有一堆分公司的傳統模式。」

貝索斯—他的投資項目包括drugstore.com、蘇富比拍賣公司(Sotheby’s)、HomeGrocer.com等等;不過,最能夠改變遊戲規則的,應該是亞馬遜稱作zShops、等同於線上購物中心的計畫。zShops讓亞馬遜上百萬的顧客可以接觸到數千個商家,而每個商家則按月支付交易手續費給亞馬遜。這是貝索斯一項關鍵的策略,「我們並不是真的那麼在乎商品是透過zShops,還是透過我們自己的網站完成交易;對我們兩者來說,這都代表客戶流量。你不可能靠自己賣出所有商品,一定要跟第三者攜手合作。」


其結果在此無須再爭辯,貝索斯的長期經營策略確實是奏效的。在亞馬遜公開上市(當時每股溢價為一.五○美元)後十年,公司的營收超過了一三○億美元,每股股價盤旋在八十五美元,公司市值則高過三三○億美元——比通用汽車(General Motors)和全錄(Xerox)加起來還多。儘管股價從一九九七年起就比淨值多出數倍的成長,但是目前依舊看不到有減緩的趨勢。目前股價的本益比高達九十倍,代表著投資人極度樂觀地看待這家公司的前景。

杜拉克的錦囊妙計

策略,是從提出什麼是業務這樣基本的問題開始。杜拉克說:「一定要透過『什麼是我們的業務?它會是什麼?又應該會是什麼?』這種自問自答的方式,定義目標。」他並指出,「定義企業的目的、使命是困難痛苦又充滿風險的。但也唯有如此才能設立目標、發展策略、集中資源並完成任務。也唯有如此,才能對企業進行績效管理。」

「基本上,架構是隨著策略而生的,策略會劃定公司的主要活動範圍,且一方面幫助釐清企業的業務現在是什麼,未來又會是什麼。」杜拉克也說「正確的結構不保證帶來成效」,但是錯誤的結構肯定無法實現目標。一個組織的結構「要能夠將注意力放在有意義的成效上。意思是說,企業追求的成效要與企業的理念、優勢、重要性排序和掌握的機會彼此相關。」

書籍介紹

進入彼得・杜拉克的大腦,學習經典十五堂課(經典版)》,時報出版

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作者:傑佛瑞.克拉姆斯(Jeffrey A. Krames)

這是一本化繁為簡的書,將彼得.杜拉克一生38本著作,以採訪側寫的半傳記寫法,整理出15項最具影響力的管理學原則,讀來彷彿杜拉克就在眼前上課。杜拉克不僅是全球企業界最重要的老師,也是過去20年商業暢銷書的唯一源頭,可以說沒有他,就沒有管理學。包括奇異電器執行長傑克.威爾許、微軟創辦人比爾.蓋茲、Intel創辦人安迪.葛洛夫等都深受他影響,在八○年代,名列財星五百(Fortune 500)的大企業中,有四分之三以上受杜拉克啟發。在這個崩壞的時代,杜拉克的一字一句更顯暮鼓晨鐘。

跟霍布斯邦(Eric Hobsbawm)一樣,幾乎見證整個二十世紀的杜拉克已被公認是管理學的發明者,二十世紀的重要思想家絕對有他的位置。但他過時了嗎?這是很多人的疑問,但作者傑佛瑞.克拉姆斯(Jeffrey A. Krames)要用這本書回答,杜拉克的智慧絕對可以繼續走入二十一世紀。

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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:楊之瑜