組織的「故障門」:醫院並不喜歡那些沒有罹患重大疾病的人

組織的「故障門」:醫院並不喜歡那些沒有罹患重大疾病的人
Photo Credit: Jason Eppink @ Flickr CC By 2.0

我們想讓你知道的是

為確保這些「故障門」不會左右公司,資深經理人必須確信整個組織、成員與各部門,都能將火力集中在最大市場占有率的產品、服務與消費者身上。除此之外,還必須指派最有能力的人找到明天的生財之道。

文:傑佛瑞.克拉姆斯(Jeffrey A. Krames)

……各行各業都有它的「故障門」,有一大堆錯誤的方向、政策、程序與方法,在強調與獎勵錯誤的行為,懲罰或抑制正確的行為。

不合理的酬薪機制

在八○年代中期,杜拉克越來越不認同美國企業的作法。企業執行長薪水成長的幅度,根據杜拉克的說法,是「完完全全地失控」。企業執行長的薪水高達好幾百萬美金,還可額外領取股票選擇權,而這一切卻跟他們公司的表現無關,同時還有數以萬計的員工遭到資遣。

杜拉克認為股票選擇權是獎勵錯誤成效的短視作法,因為這樣是在誘使經理人只看今天不顧未來;公司股價的表現,不應該成為企業執行長薪酬給付標準的主要考量。

企業執行長的薪水是基層員工的數百倍以上,杜拉克認為這是可憎的;日本一般企業執行長和基層員工的薪資差距,通常不會超過四十倍。杜拉克因此開始譴責這些曾讓他深入研究超過四十年的機構;這也可以解釋為何杜拉克開始將注意力轉向非營利組織,並且擔任好幾年非營利組織的顧問。雖然他對企業界三流、貪婪執行長的抨擊是一針見血,可惜這些批評就如同蚊子叮一樣,沒產生多少效果。

美國企業在八○年代經歷了一段轉型期。企業界不得不在這關鍵的十年放低身段,企圖在好幾年劇烈的熊市、持續性的衰退、產油國的出口禁令,以及在利率比天高、長期維持在百分之二十的惡劣環境中,逐步贏回它們的競爭力。

然而有些企業像是奇異電器(GE),卻在八○年代採取攻擊性的策略,不計任何代價要從谷底翻升,把公司徹底「翻修」了一次——削減管理層級,史無前例地大量遣散員工。

除此以外,金額高達數十億美金的購併案,其中多數屬敵意購併,杜拉克聲稱這會產生另一個嚴重的問題。這些購併案對牽涉在內的企業而言,傷害通常比利益來得多。最糟糕的,還是當資遣員工的數量不斷在創紀錄時,執行長的薪酬卻像沖天炮一樣持續攀升。在一九七○到一九九○這二十年間,企業執行長的薪酬成長了將近四倍,然而一般員工的薪資水準,卻只隨著通貨膨脹率微調,呈牛步成長。在杜拉克眼中,這些現象可說是毫無道理可言;杜拉克可是第一位認為,員工是企業最重要的資產而不是負擔,後者可是在杜拉克之前,普遍流傳的經營寶典。

這些針對貪婪所提出的尖銳控訴,是杜拉克從第一本商業書籍起,就一直推崇的傑佛遜式理想。「這在道德上或是對社會群體而言,都是不可原諒的。」杜拉克如此記載著,同時認為執行長的薪酬應該以一般員工的二十倍為限;不然的話「我們將為此付出慘痛代價,」杜拉克對此警告,並進一步認為這些差勁的行為真是「企業資本主義的失敗」。對杜拉克而言,企業本身也已經成為一道「故障門」了。

正確運用80/20法則

從不畏懼為所當為的杜拉克,自此將他全部的精力轉向非營利組織,不論是教會、大學或是其他的教育機構、醫療以及社區服務、專注於慈善與服務性質的團體,甚至是女童子軍,通通成為杜拉克熱切期待的客戶。「為大專院校與教會提供創新思考的顧問工作,這一點我還做得蠻多的。」杜拉克這樣跟我說。

不過,教會跟大專院校的管理卻不是最嚴重的挑戰;根據杜拉克的說法,醫院才是擁有最多「故障門」的機構。「容我這麼說,最困難的管理工作,其實發生在醫院裡面。」

他接著解釋,醫院只有在面對性命垂危的病人時,才會有像樣的表現。他說:「醫院並不喜歡那些沒有罹患重大疾病的人。」他又補充道,如果一位老婦人的心臟在半夜三點停止跳動,整層樓的護士能夠在短短幾分鐘內組成團隊趕緊搶救。但是除了處理性命垂危的急救狀況,醫院其他時候的表現可說是「亂沒章法的」。

「醫院並不喜歡那些沒有罹患重大疾病的人」,這又是另一個經典的杜拉克語錄。對大多數受了點小傷、卻必須在急診室等候許久的病人而言,杜拉克這句話是一針見血。「醫院喜歡危機,它們的運作結構本來就是在因應危急狀況,只不過百分之八十的病人卻不是處於危急狀態……所以醫院有百分之八十的機會,表現不佳。」

杜拉克針對醫院提出的百分之八十學說,逼使我們從不同的角度來檢視企業。80/20法則,也就是一家公司百分之八十的生意是來自百分之二十的顧客,已經是個被過度使用、廣為人知的老生常談。不過,杜拉克以不同觀點重新架構80/20法則——一個行業為什麼只為少數客戶而運作,使我們不得不重新思考所有企業立基的基本假設跟策略。

其中一個關鍵的想法,就是不要任何事當作理所當然。舉例而言,把注意力放在規模較小、尚未開發的市場區隔時,有時反而會因此產生意想不到的收益。杜拉克鼓勵經理人不但要多多關照公司的客戶,同時也要特別注意「非客戶」的部分。

當代企業在這一方面表現最好的例子,是NutriSystem這家塑身公司。這間公司在九○年代苦苦掙扎,在二○○○年初明確釐清它的策略焦點之前,還曾經改名兩次。不過它的營業額在二○○六年成長了167%(達五.六八億美金),營業收入與淨收入則成長將近三倍。

該公司有如此亮眼的表現,是因為它注意到同行忽略的男性塑身市場,儘管男性只占市場的五分之一。該公司的執行長就宣稱,他們證明了男性有塑身市場,雖然長期遭塑身公司忽視,但這個市場卻是讓NutriSystem翻身的大好機會。不過,這家公司可也沒忽略他們的核心客戶(女性市場)。


醫院與其他多數機構不同,它的規畫與運作都必須以那百分之二十的人為主,醫院對此毫無選擇,因為它們是重大病症和傷患的最後一道防線。不過話又說回來,醫院是一個極端的例子,絕大多數的組織都不受此限。資深經理人要有能力,同時也應該,為目前占多數或是主要的核心客戶,創造出一個能提供最佳服務的組織;除非這個行業的樣貌(像是新科技,競爭者眾),或是客層來源的基礎(比方說是人口結構的轉變),會在可預見的將來發生戲劇性的變化。不過如同NutriSystem這個例子所證,對那些能大量引入「非客戶」的組織而言,同樣也有很好的機會跟潛力,獲得一筆可觀的意外之財。

故障門的防護措施

經理人可以做很多事,將災難、錯誤政策、不健全的作法,以及綁手綁腳的習慣減到最少。

  • 確定你最棒的人力都在發揮最大戰力的位置(讓強者更強)。
  • 列出優先事項,但不超過兩項。確信你的伙伴也是同樣的先後排序。
  • 能由外往內看。確保所有經理人都把時間花在客戶跟市場上,那裡才是找績效的地方(請參照下一章更詳盡的敘述)。
  • 檢討系統、流程跟政策。凡是加重官僚與降低生產力的部分,要能放手捨棄。
  • 檢討酬薪機制。使獎勵成為良性循環。

知道為何而戰

杜拉克很早以前就指出,雖然並不容易,但企業的定位非常重要。其包含要素繁雜,但其中之一可回溯到杜拉克最基本的企業定律:「唯有顧客能定義企業存在的目的。」讓我們再一次、更深入地回顧上述醫院的例子。

杜拉克曾經描述過跟某醫院行政單位共事的經驗,目的是為他們的急診室創造出一個適當的使命陳述。看起來這是個相對簡單的任務,但實際上並不是。大多數醫院最常見的說法會是:「我們的使命就是照顧健康」,但杜拉克要的可不是這種籠統的說法,他聲稱這是一句錯誤的定義,並且強調:「醫院照顧的不是健康,而是病痛。」

「任務陳述必須具有可操作性,否則也只是冠冕堂皇。」在杜拉克心目中,對醫院急診室較好的陳述應該是:「讓病患得到保證」。雖然很多醫院的行政人員會認為這樣的陳述太過平常,甚至是「廢話一句」,但是杜拉克認為這樣最貼切,不管是百分之八十,還是百分之二十都兼顧到了。

杜拉克所持的理由是:無論如何,急診室對大多數進來的人提供的,就是保證。「『你的兒子發高燒,但是並無大礙』,這是急診室醫師診斷完一位小男孩後會說的話;『伯母起了很多疹子,但是並不會致命』、『你姊姊扭傷足踝了,回家以後記得冰敷』。其實只有不到百分之二十的病人,其症狀會嚴重到需要立即的治療。」杜拉克在意的,永遠是真正的問題,而不是一些枝枝節節。連那些有心為之的經理人都難免會走偏。

不過杜拉克認為,一位經理人的工作,還得設法把任務陳述具體化。唯有具體的任務陳述,才能讓基層員工明白該做出哪些貢獻,以達成組織目標。

杜拉克邊吃中飯邊聊,繼續用醫院為例,把幾個點說得更清楚,比方說,一旦清楚為何而戰,再差勁的團隊都能有好表現。也就是說,即便是一家爛醫院碰到緊急狀況也能妥善應付,因為這是他們喜歡的,也是他們存在的原因。醫院不僅不怕緊急狀況,甚至要靠危機才有得發展。

杜拉克也解釋,組織的定位屬性還有個重要性就是,會影響到吸引的人才類型。舉例來說,選擇在急診室工作的護士,與一般門診護士完全不同。「如果你不想成為處理危機的護士,你就會選擇在門診工作;門診沒有緊急狀況,工作也輕鬆許多。」他接著說明,如果有病人三更半夜因為抽搐而打電話給醫生的話,醫生會把這位病人轉介到急診室去,「之後就是醫院接手一切,而不是門診護士。」

出版業的「故障門」

我們再看一個當組織放錯注意力導致運作失靈的例子。這個例子來自一個相對較小的產業,圖書出版業。杜拉克用略帶反諷的口氣說,雖然他的名字「杜拉克(Drucker)」意思就是「印刷廠(printer)」,但對於這個產業的預測,從來沒正確過。綜觀他的生涯,他說他在出版業上的失策,遠較任何一項產業都來得多。

或許因為圖書出版業是獨一無二的。除了產品不是來自組裝線,而是作者的情感、心靈與創造力,另外一個重要的變數是出版的時間點,能不能讓作者的天分符合讀者們想要的各式各樣東西。不過,出版業還是跟其他行業有共通之處:絕大多數的營收(可能接近百分之九十),是來自於極小部分的產品(就當是一成好了)。還有,書在出版之前,無法測試市場反應。

與其對單一品牌孤注一擲,典型的大出版社會在每一季中同時推出一百本以上的新書;相對之下,納貝斯克(Nabisco)不會在每一季推出一百種新餅乾,可口可樂也不會推出一百五十種新飲料。所有消費性產品中,圖書是少數幾個不被當成消費品的產業之一。

不論大好或大壞,很多暢銷書的表現都令人意外,因為出版社根本無法在出版之前,知道該拿掉哪些賣不動的產品;通常只有在一本書發行後,我們才會知道它是否是系統當中的「故障門」。

很多書賣不好的作者,明明是生產績效最差的產品,卻常常消耗組織很多資源。這些沮喪的作者不時會以抱怨、電話、電子郵件或是書面信件「疲勞轟炸」出版社,甚至會直接找上高層爭論一番。在這種狀況下,整個組織經常要浪費精力止血與「解決」問題。

當一封怒氣沖沖的信從總裁或執行長辦公室層層往下傳遞,編輯群跟行銷經理就得被迫放下一切全力安撫;卻很少有作者能夠瞭解,一本書一旦失敗,就永無翻身之日了,再多廣告宣傳都救不回來。每年在美國共有十七萬五千本以上的書出版,大多數都乏人問津,根本不值得大驚小怪。

這只是一個例子。有多少其他行業或是公司,有著相似的例子呢?杜拉克認為,所有公司不時都會有搞錯重點的傾向:「……各行各業都有它的『故障門』,有一大堆錯誤的方向、政策、程序與方法,在強調與獎勵錯誤的行為,懲罰或抑制正確的行為。」

為確保這些「故障門」不會左右公司,資深經理人必須確信整個組織、成員與各部門,都能將火力集中在最大市場占有率的產品、服務與消費者身上。除此之外,還必須指派最有能力的人找到明天的生財之道。其中一種作法是召集一個或多個小組,完成有潛力成為公司未來重點項目的特定工作、產品或是概念。這只是將創新帶入公司架構的方式之一,重要的是,組織成員必須確定他們的決策,不論是在短期或長期,都能為公司帶來好處。無論如何,所有組織切記不可忽略他們的核心事業與客戶,否則的話,連未來都保不住了。

故障門

為了不讓公司因「故障門」脫軌,經理人必須定期評估送交到他們手上的報告,確定所有人都被擺放在能創造最大附加價值的位置。除此之外,還要定期檢視整個組織系統與流程,徹底擺脫那些不再具有任何意義的事物。還有,要讓組織的每個人都能明瞭組織使命;唯有具體、明確的使命陳述,才能告訴公司所有員工,他們需要為組織提供哪些貢獻,才會有助於組織目標的達成。最後,為了確保他們不會錯過任何機會,經理人還要設法篩選適當的客戶;也就是說,經理人千萬別讓毫無貢獻、卻會消耗時間與資源的「故障門」,弄得心煩意亂,不走正途(出版業就是個血淋淋的例子)。

書籍介紹

進入彼得・杜拉克的大腦,學習經典十五堂課(經典版)》,時報出版

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作者:傑佛瑞.克拉姆斯(Jeffrey A. Krames)

這是一本化繁為簡的書,將彼得.杜拉克一生38本著作,以採訪側寫的半傳記寫法,整理出15項最具影響力的管理學原則,讀來彷彿杜拉克就在眼前上課。杜拉克不僅是全球企業界最重要的老師,也是過去20年商業暢銷書的唯一源頭,可以說沒有他,就沒有管理學。包括奇異電器執行長傑克.威爾許、微軟創辦人比爾.蓋茲、Intel創辦人安迪.葛洛夫等都深受他影響,在八○年代,名列財星五百(Fortune 500)的大企業中,有四分之三以上受杜拉克啟發。在這個崩壞的時代,杜拉克的一字一句更顯暮鼓晨鐘。

跟霍布斯邦(Eric Hobsbawm)一樣,幾乎見證整個二十世紀的杜拉克已被公認是管理學的發明者,二十世紀的重要思想家絕對有他的位置。但他過時了嗎?這是很多人的疑問,但作者傑佛瑞.克拉姆斯(Jeffrey A. Krames)要用這本書回答,杜拉克的智慧絕對可以繼續走入二十一世紀。

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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:楊之瑜