明知道團結力量大,為什麼還是選擇了競爭?(下)

明知道團結力量大,為什麼還是選擇了競爭?(下)
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我們想讓你知道的是

我們總是會毫無預警的陷入了競爭的心理而不自覺,那導致我們看不見協作的可能性,事情也就可能不會往好的方向發展。人們不考慮主動協作的原因,不是因為他們認為競爭比協作更好,而是因為他們陷入了本能的競爭心理而不自知。

延伸閱讀:明知道團結力量大,為什麼還是選擇了競爭?(上)

女性的競爭心不比男性低

行為經濟學家尤瑞.葛尼奇(Uri Gneezy)閱讀了大量的文獻,發現男性的確比女性更具有冒險和競爭的精神,但他懷疑那是因為社會存在對女性比較柔弱、必須溫柔、不比男性主動等等的觀念,才造成女性不自信而更不願冒險和競爭。為了證明這一點,葛尼奇特地飛到印度的東北方觀察當地的卡西族(Khasi)——一個少有的母系社會,這社會裡的人們以祖母為核心、女性掌管一切財產和佔據重要的社會地位,男方都是入贅女方娘家,與我們一般的父系社會反過來。

另外,葛尼奇也去了坦尚尼亞找到當地的觀察馬賽族(Masai)——一個和卡西族的母系社會完全相反的,比較極端的父系社會,在馬賽族那裡,妻子的地位連牛都不如,而父親甚至不把女兒看作是孩子。

這兩個不同的社會擁有非常不一樣的文化。葛尼奇設計出了一個極其聰明的實驗,讓受試者進行一場投網球進水桶的比賽(因為兩族人都沒有特別擅長這一項比賽),並把受試者分成幾個不同的競爭小組,接著,他讓這些不同的競爭小組選擇這兩種不同的獎勵方式:

  1. 依照比對手「多投入」幾球給予獎勵(亦即願意參與競爭)。
  2. 依照自己投入的球數給予獎勵(亦即不願意與其他小組競爭)。

結果顯示,父系社會的馬賽族男性會比女性更傾向於選擇第一種方式(願意競爭),而女性則更願意選擇第二個選項(不願競爭)。

而在母系社會的卡西族中結果恰恰相反,女性更傾向於選擇第一個選項(願意競爭),男性則更願意選擇第二個選項(不願競爭)。最讓人為之一振的發現是——卡西族中的女性,甚至比馬賽族中的男性更願意競爭。

這意味著,女性並非天生就不願競爭,在女性佔有主導地位的社會中,女性甚至可以比男性更願意競爭。

事實上,女性也同樣敢於競爭的這一點,在我們的社會裡也可以得到驗證,男女平等的概念普遍化後,社會上出現了更多有成就的女性,2016年的台灣和韓國的總統都是女性。而在最近的奧運會上,美國女性運動員得金牌的比例甚至比美國男性運動員要多。(在一個世紀以前,男女運動員的比例是53:1)

總而言之,競爭之心,人皆有之,連從前被認為不愛競爭的女性也有,這是因為競爭本能是在人類的進化過程中不可或缺的一項重要元素。

競爭心理的陷阱

《未來的競爭力不是競爭》一書的作者赫弗南在書中舉了一個案例——某丈夫的收入比較高,在外工作打拼,支出一切費用,而妻子為了分擔丈夫的責任,因此留在家中照顧孩子,做好一切的家務,所有的家務都不讓她的丈夫碰。久而久之,妻子厭惡了這樣的狀態,但又無從宣洩,於是她開始劃地為王,把打理家庭視為自己的工作,並視自己為家庭中最高地位的人,她想讓丈夫感覺到她才是主宰著家庭的人,而他只能在外得意而已。結果丈夫就真的往外發展,在公司發生了外遇,兩夫妻最後落得離婚的下場。

雖然妻子已經是成年人,但我認為,妻子並不是在理性的思考後選擇:「嗯,既然我只能留在家中,那我就不要讓丈夫那麼好過,我要在家庭地位中戰勝他!」,而是因為當她把自己和丈夫作比較時,她自然的產生了競爭心理,她因此想證明自己比丈夫更有價值,才會發展出一系列此類的競爭行為。

但事實上,她大可以用不同的方式來展現自己的價值,例如,她可以向丈夫要求共同分擔家務和照顧孩子的責任,然後坦誠自己也想要發展自己的事業,可能不為金錢,只為充實自己的生活。如果她不想工作,她也可以選擇在家中發展自己的其他興趣,那可以是畫畫、寫作、音樂、廚藝、園藝等等。

或許,她其實也知道自己可以這樣做,只是她早已陷入競爭心理的陷阱而無法自拔。

無論如何,這背後的意義是——我們總是會毫無預警的陷入了競爭的心理而不自覺,那導致我們看不見協作的可能性,事情也就可能不會往好的方向發展。

人們不考慮主動協作的原因,不是因為他們認為競爭比協作更好,而是因為他們陷入了本能的競爭心理而不自知。

如果你沒有意識到這一點,那再怎樣談協作的好處都是無用功,你看不見自己的籠子。

自由協作是創造價值的最好方式

平等、自由的協作,能創造更大的價值。

要了解這一點,我們需要接回開頭提到的鯰魚效應,想象你是一家互聯網公司的CEO,對你來說,運用鯰魚效應的管理方式很明顯不適合你的公司,你需要你的員工互相協作和啟發對方,你需要他們共同創造更有價值的事情,而非彼此競爭,各自為政。

那你該怎麼做呢?

整合書中的資料,裡面給出了兩種方法,第一種方法比較保守,那就是主動鼓勵員工之間的協作,打造方便員工溝通的工作環境,去除「績效分級制」帶來的壓力,讓員工享有公司的股份等等。

而另一種比較激進的方法是:最大程度的放棄權力,放棄控制,給予員工們充分的信任和自由。

作者舉了一個例子:維爾福遊戲公司(Valve)的工作方式和一般的公司不太一樣,這裡沒有老闆,沒有工作說明,沒有工作階層。公司鼓勵每一位員工自己找最有價值的事情來做,你決定你自己要做些什麼,你決定自己的工作時間。有時你做完一個專案後,你才發現你已經離你所屬的專業領域很遠了。

公司沒有階層,這大大減低了人們的競爭心理,而且每個員工都需要自行去邀請其他的員工一同協作,因此你可能會發現經常有人邀請你幫忙,而你可以選擇幫忙,也可以拒絕幫忙。當邀請太多時,你需要自行思考,並選擇你認為最有價值的事情去做。

維爾福遊戲公司是目前世界上最大的遊戲平台Steam的開發者,也是世界上最成功的遊戲公司之一,他們把責任都放在員工們的身上,員工承擔起責任,一起幹出一些很了不起的事情。

但這樣做是有一個門檻的,那就是你得在僱人時選對人,而且最好是大量的選對人。

如果你對維爾福遊戲公司的工作環境有興趣的話,可以看一看《Valve 的員工入職手冊》,寫得很有趣。總而言之,維爾福遊戲公司的制度似乎體現了「最少管理就是最好的管理」這一種的智慧。

最少管理就是最好的管理

這聽起來非常的瘋狂,你可能會思考,某種行業或許不適合這種扁平化組織(Flat organization)的運作方式,例如,銷售業或許就用不著這種方式,因為競爭制度的確被證明帶來了許多激勵效果,能讓公司的業績更容易提升。又或許,這種管理方式只出現在極端的案例。

我也是這麼想,事實上,以上這些話是我向我某位朋友談起這種管理方式時,我們提出的疑問。接著我們話鋒一轉,談起了我這位朋友的工作,他本身就是位銷售員,在銷售業工作了好幾年,始終保持每一個月都業績達標。他說,他實在想不明白為什麼自己明明已經完成分內事,也已經做得比他人出色了,老闆還依然對他遲到,上班時候上臉書,和其他偷懶行為操心。

「就算我的業績做得再好,老闆也會覺得員工遲到就是不好的,而業績好的員工遲到更是傲慢的表現,要像機械鐘那樣準時,要像牛那樣不知偷懶為何物,只知道勤奮工作才是好員工。每次想到這一點,就會讓我覺得老闆並沒有重視我的才華,反而專注在我的不是,這讓我不禁思考自己還該不該留在這家公司工作。」

我點點頭,然後笑著說:「或許你可以向你老闆提議我們剛才討論的管理方式…...」

他回應道:「你別傻了。」

本文經4THINK授權刊登,原文刊載於此

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:楊之瑜