科技大佬的眼光與心態(下):「指數型發展」的六個步驟

科技大佬的眼光與心態(下):「指數型發展」的六個步驟
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我們想讓你知道的是

當你理解了這六個步驟之後,再反觀生活中的許多出色的科技,你會發現,各種科技遵循的發展路線,其實極其相似。

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延伸閱讀:科技大佬的眼光與心態(上):你是「線性思維」還是「指數型思維」?

指數型發展的六個步驟

第一步:數位化(Digitalization

你當然也可以以餐館老闆的身份,從一家餐館變兩家,兩家變四家餐館的增長你的生意,事實上麥當勞等連鎖店就是用這種方式增長到目前的規模的。但值得注意的是,數位化的產品比實體經濟擁有更靈活便捷的流通性,因此增長翻倍的速度來得更快,所需的成本也更加低廉。

第二步:潛伏期(Deception

指數型增長的前期看起來像線性增長般緩慢,但在20次的翻倍之後就能得到100萬倍的差別。

如果你是風險投資者,你可以用這種方式評估那些初創公司:「這家公司是否能持續將自己的產品的質量/用戶翻倍?翻倍一次要多久?他們能將其翻倍多少次才會遇到增長瓶頸?」然後你根據這些問題的答案給出一個權重,然後判斷是否值得投資。

如果你是創業家,那思考這個問題:「我們要如何才能夠讓產品的質量/用戶翻倍?翻倍一次多久?我們在翻倍多少次之後會遇到瓶頸?」

潛伏期之後,下一步的破壞期會毫無預警的出現,新事物將取代舊事物,讓擁護舊事物的人們措手不及。許多科技公司就是在這種情況倒下的。

第三步:破壞(Disruption

當某項科技技術或科技產品發展到一定的程度時,它們會大肆衝擊破壞現有的市場,例如,手機破壞了家用電話的市場,智慧型手機又破壞了一般手機的市場。汽車替代了從前的馬車,電動汽車也可能會在不遠的將來替代現在的汽車。

遺憾的是,破壞期總是發生在潛伏期之後,當某個行業開始被新技術衝擊破壞時,首當其衝的公司會遭受巨大的打擊,有些甚至就此倒下(如,柯達公司和諾基亞)。

第四步:消滅營收(Demonetization

我自己比較喜歡把「消滅營收」叫作「免費化」。什麼東西最容易被大量的傳播,廣泛的使用呢?首先,它必須是免費的。

例如,谷歌和臉書都是免費的,但他們兩卻是美國最大的科技公司之一,為什麼?因為他們可以藉此收集使用他們服務的人的數據,並將這些數據傳換成服務於廣告業的資源。如果你在谷歌搜索「保險」這個詞,那谷歌除了會向你展示一些你可能想要的搜索結果之外,還會向你展示向他們付廣告費的公司,並以此賺取收入。

這當然已經算是常識了,但這只是消滅營收的第一層意思。

消滅營收的第二層意思是——技術的發展成熟到一定等級後,各公司會因為市場競爭的作用不斷把收費壓低,至到免費為止。現成的例子就是各類媒體,以前你要閱讀一份報紙就必須付費,但現在,你不用付費也可以閱讀到許多報紙的內容。

第五步:消滅實體(Dematerialization

從前你需要帶著隨身聽、相機、遊戲機和計算機,才能隨時聽歌、拍照、玩遊戲和計算數學題目(有誰需要隨時計算數學題目啊)。但現在這一切都裝載在一個小小的機器裡,那就是智慧型手機。

可以這麼說:發展出越來越多的功能,並不斷整合到一個簡單的硬件中,是科技的唯一發展趨向,消滅實體指的就是這一趨向。

第六步:大眾化(Democratization

科技最終會融入生活,成為生活的一部分,讓每個人都使用科技,每個人都得益於科技。當前面的五個步驟發生之後,這一步會幾乎自然而然的發生。我認為,這一步是成功改變世界的結果。

當你理解了這六個步驟之後,再反觀生活中的許多出色的科技,你會發現,各種科技遵循的發展路線,其實極其相似。

大佬的心態

在一般人看來,大目標如「改變世界」、「登月計劃」、「創造新市場生態」等目標,是一種遙不可及的夢想,有些人甚至認為那是科技大佬們呼嚨群眾的用詞而已。但對科技大佬們來說,這些目標其實只是剛好足夠難度、合理,或者足夠宏大去實踐的目標而已,並不是什麼遙不可及的目標。

科技大佬們認為,如果沒有這種程度的目標存在,那他們的公司將會失去一樣非常重要的東西——持續前進的熱情。

要知道「熱情」這個字雖然聽起來有點勵志雞湯的味道,但對於那些精英中的精英來說,強大的實力和能力是最基本條件,但能激起持續創造力的熱情才是造就大成功的關鍵。

在世界頂級企業的頂端,有的是各式各樣的世界頂級人才,他們缺的永遠不是能力和高收入,而是能激發他們的鬥志與熱情的事情,於是企業的CEO們紛紛想出各種方法去激發員工(也包括自己)的工作熱情。下面介紹其中的幾招:

一、大目標

剛才就有提到,只有足夠宏大的願景、目標,才能激發世界頂級人才的熱情。

例如,伊隆.馬斯克的目標就擁有巨大的吸引力(顛覆汽車、能源,甚至太空領域),特斯拉公司裡有許多員工都坦誠,外面不乏出更高價僱傭他們的公司,但他們更願意留在特斯拉公司裡工作,就算那裡薪水更少,工作時間更長也是如此,因為他們認為自己在那裡的工作更有價值,也對那裡的工作更有熱情。

二、快速更迭

Gmail並不是一誕生就那麼成熟,擁有這麼多種功能的,第一個beta的版本大約只有三種功能,研發團隊只需詢問用戶想要什麼,收集用戶給出的回饋,然後用最快的速度完成新功能,對產品整體加以改進,然後再次收集回饋,再加以改進。

這是一種快速的回饋模式,也是目前最盛行的研發模式,以前的軟體一般都會在一年之後才出新的一代,但現在的軟體更迭最短可以縮短到每星期一次,甚至是一天一次。

無論是在新創公司還是頂級科技公司,這一研發模式都關係著產品的成長速度。

三、臭鼬工廠模式

臭鼬工廠模式指的是,挑選一些出色的人才組成一個團隊,為他們設定一個大目標,然後將他們隔絕於公司的體制之外,進行嚴格的隔離。 

這表面是為了保護團隊的創造成果,亦即商業機密。但其深層的原因則是為了最大程度的激發團隊的創造力,隔離不但可以讓團隊擁有更大的創新空間與彈性,肩負更多的責任,承擔更大的風險,也將他們杜絕於官僚體制與組織惰性之外(組織惰性指的是滿於現狀的行為心態)。

臭鼬工廠模式受到頂級企業的廣泛應用,蘋果公司的Macintosh和Apple Watch,IBM的「深藍」國際象棋項目,都是在這種模式之中誕生的產品。

四、心流

事實是,前面那三招也同時是為了激發源源不絕的「心流」而存在的。

你可能早已了解過心流理論,而這一理論如此著名並不是沒有原因的。

簡單來說,心流是一種全神貫注在自己所做之事之上的狀態。用武俠小說的語言來說,心流就是進入「無我狀態」,在這一狀態中,你忘記了時間,忘記了空間,忘記了自己,你只專注在你所做的。

心流是一種把自身能力充分發揮的狀態,是一個人在工作中能獲得的最好狀態,而這也說明了為什麼激發心流狀態對企業來說如此重要,而這同時也是許多人追求心流狀態的原因。心流還能讓你在完成目標後帶來更大的成就感和充實感,我認為,人們其實一輩子都在追求這種狀態。

心流理論由米哈里.契克森米哈賴(Mihaly Csikszentmihalyi)提出,並對其進行了大量研究。他發現心流狀態並不受意識控制,不是你要進入就能夠進入的狀態,而是需要你達到一定的條件才會出現的一種狀態,而其中最重要的條件是:明確的目標立即性的反饋,以及適當的挑戰/技能比率

第一條件「明確的目標」是讓你把專注力傾注的「標靶」,如果沒有明確的目標,你的專注力也就不知道能該放哪裡了。另外,「目標」和「明確的目標」是有差別的,而兩者的差別就在於——後者將想要達成的大目標切小,變成一個一個具體的小目標。例如,你想要成為最出色的歌手,那你的小目標就是把自己訓練好,或唱好下一場表演。

第二條件「立即性的回饋」指的是,你可以馬上知道自己做對了還是做錯了,如果做錯了你知道自己錯在哪裡,如果做多了你知道自己對在哪裡。立即性的回饋多見於運動、玩樂器、舞蹈等動用身體運動的事項中,在這些事項中你做錯或做對了什麼都一目了然。但在用腦的事項中,如:寫一份報告、做一項重大的決策等等。這個時候的立即性回饋就是你心中的那把尺。

第三條件「適當的挑戰/技能比率」則有關平衡,如果你面對的是一個你非常不熟悉的領域,而且你的目標太難達成,你會因為恐懼而難以專注;反之,如果目標太容易達成,你會覺得沒有挑戰性,也無需費心去專注了。最好的情況是,你知道你可以達到目標,但不是很確定能達到目標的情況。也就是說,在面對適當的不確定性時,或者說面對適度的風險時,是最容易進入心流狀態的。

看完了這三個條件後,你是否發現,前面提到的大目標、快速更迭和臭鼬工廠模式,其實是與激發心流的這三個關鍵條件是相應的呢?

大目標對應心流的第一條件「明確的目標」。快速更迭對應的是「立即性的回饋」,雖然快速更迭還說不上是「立即」,但面對比較複雜的事項來說已經是很快的回饋方式了。而臭鼬工廠模式對團隊進行隔離,讓優秀的團隊承擔更大的挑戰,則對應了「適當的挑戰/技能比率」。  

這意味著,這三個「招數」能在更長遠的時間維度持續激發一群人的心流,而不是激發一個人的短時間心流。

在解讀《膽大無畏》這本書的過程中,我一度認為這是本勵志書,但事實上它又不是。

作者這位科技大佬輕鬆的談着其他科技大佬們的想法、創舉、工作方式,而幾乎不提「能力」、「努力」、「思考」、「資源」、「運氣」和「環境」等等必須的成功因素,就算談到「人脈」這一點時也只是匆匆帶過,這讓人感覺有點不太實際。

或許,作者認為這些前提早就應該根植在每個人的心中,因此無需反覆再提。

我對著房間裡的白板,看著上面寫著的「膽大無畏」這一詞彙,進入了思考。

我看見我自己向自己潑了冷水。

本文經4THINK授權刊登,原文刊載於此

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:楊之瑜

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