團體決策可能綁架個人的想法 而承認錯誤、認賠殺出更是難上加難

團體決策可能綁架個人的想法 而承認錯誤、認賠殺出更是難上加難
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我們想讓你知道的是

在心理學中有一個現象叫做「團體迷思(group thinking)」,指的是團體決策的風格過度傾向尋求團體成員的一致性。當個人面對團體討論時,出現一種油然而生的想法:「我不要管資訊的正確性,或者決策究竟好不好,只要和團體夥伴的決定一樣就好了」。

你有沒有在團體討論或會議決策的時候,曾經有個人的想法或方案,但因為團體多數成員已經有了共識,所以你決定把這個想法吞入腹內,但最後發現團體的決定可能是錯的,身為團體中的一份子,你突然懊悔怎麼那時候不勇敢提出來?又或者你那時候已經提出你的方案或者注意事項,但是被團體共識所否決,這時候你又只能摸摸鼻子接受。

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Jason帶你從心理學的角度,來看看團體討論決策會出現什麼現象?

人數增加,判斷失焦

在心理學中有一個現象叫做「團體迷思(group thinking)」,它指的是團體決策的風格過度傾向尋求團體成員的一致性。當個人面對團體討論時,出現一種油然而生的想法:「我不要管資訊的正確性,或者決策究竟好不好,只要和團體夥伴的決定一樣就好了」。這種現象若用白話文說,我覺得就是:「團體力量很強大,但智力判斷變可怕。」

錯誤決策,歷史借鏡

以歷史的案例來說:美國在西元1961攻打古巴的「豬灣事件」,當時約翰.甘迺迪總統召集了智囊團,成員都是絕頂聰明、畢業於名校、充滿野心及高度魅力的人員組成,這些智囊團同意入侵古巴的計畫,支持他們的人民革命推翻古巴卡斯楚政權,但整個計畫根本沒勝算,因此該事件對美國而言,這次的進攻不但是一次軍事上的失敗,而且也是一次政治上的失誤。最後連甘迺迪總統都自己承認:「我們怎麼會做出這麼呆蠢的事情?」

但人與團體的關係很特別,往往不會從歷史學到教訓,像是在西元2001年的9月11日之前,FBI探員Coleen Rowley要求總部調查一位恐怖分子,結果遭受到領導者的拒絕,後來證實這名可疑的對象在當天發生的恐怖攻擊當中,也就是911事件,扮演了重要的角色。

三種情形,決策走鐘

提出團體迷思現象的Janis(他畢業於哥倫比亞大學,曾在耶魯大學及柏克萊大學任職,於1990年逝世)認為,團體若出現三種情境的恐怖組合,特別容易造成團體迷思:

  1. 高度凝聚力多數成員排擠少數聲音。
  2. 團體結構同質性高,且領導者較強勢,再加上缺乏標準化的處理程序。
  3. 在壓力情境下需要快速決策,迫切性的需求大於精確性,因此需要來自其他團體成員的保證與支持。

因此,在替代方案還沒有考量周全前,團體迷思可能會產生決策的缺陷,大大提高做錯決定的可能性。

而面對可能發生的團體迷思,預防策略則包括:

  1. 鼓勵不同聲音表達立場。
  2. 分組討論,分別站在正方與反方的立場思辨。
  3. 諮詢團體以外的專業。
一錯再錯,最壞打算

另一個可能讓組織和企業付出巨大代價的就是「承諾的惡行循環(escalation effect或Escalation of Commitment)」,不管反對聲浪有多大,依然認同先前的決策, 並且對失敗的計畫增加更多承諾,因為他們不願承認當初決策是錯誤的,只能在決策上繼續加碼,來為先前的投資失誤做辯護,而不願找新的替代方案,最後反而投入更多的時間、金錢、人力或其他資源。例如:某民主國家的總統堅持一定要蓋核電廠、油電雙漲(本案例純屬虛構,若有雷同,那一定是巧合)。

其實這種承諾惡行循環的現象在公司或個人都可能出現,就像台語的一句俗諺:「頭沁落去,沒剃袂用」(頭都洗一半了,不剃不行)。

假設公司訂定一個策略,在進行的過程突然出現更好的選擇,但為了不讓已經付出的心血白費,因而繼續維持原案,死撐硬撐也要把原來的策略跑完,結果可能造成的損失比中途變更計畫的代價還要大。

在個人的部分,以排隊買中部爆夯的「波霸黑糖鮮奶茶」為例,假設排隊需共需要5小時,你已經排了2小時了,若還要再等3小時才能買到,最後你會不會想繼續排隊?心理學研究發現我們仍有很高的機率繼續排隊,因為不想要浪費前面已經排了2個小時的時間。你選擇不繼續排隊只會浪費2小時,但繼續排就總共會花5小時,而且買到還不確定是不是那麼喜歡?但因為你已經花了5小時排到,買到一個不好喝的東西,會造成你難以接受這個事實,所以最後會調整自己的想法來說服自己這杯珍珠奶茶其實還挺好喝的。

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其實,多數的時候有可能我們不是不知道要「認賠殺出」,只是「承認失敗」的感覺不好受,所以不想要丟臉,「人不怕犯錯誤,可怕的是一輩子都在做錯事」。

本文經林俊成心理師授權刊登,原文刊載於此

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:楊之瑜