所有集體暴力都不可或缺的就是旁觀者,而校園霸凌就是旁觀者行為的搖籃

所有集體暴力都不可或缺的就是旁觀者,而校園霸凌就是旁觀者行為的搖籃
Photo Credit: Thomas Ricker @ Flickr CC By 2.0

我們想讓你知道的是

公司領導人總是高喊創新,但是通常自己都沒有行動力,冀望由別人來承擔風險。他們看到了危機正在逼近,就像實驗中的參與者一樣,都寧願繼續埋頭寫完問卷,直到伸手不見五指也不願站起來承認房間裡都是煙。

文:瑪格麗特.赫弗南(Margaret Heffernan)

旁觀者的共業

一九六四年,丹尼爾・艾斯伯格(Daniel Ellsberg)擔任國際安全事務委員會助理國防部長約翰.麥克諾頓(John T.McNaughton)的特別助理,「參與擴大越戰的祕密計畫」,雖然兩人私下都認為這是錯誤而且危險的,但不幸的是,詹森總統和國防部長羅伯特.麥納瑪拉(Robert McNamara)決定在一九六五年春天執行這些計畫。

艾斯伯格雖然反對戰爭,仍繼續為政府工作。一九六七年,他被指派為麥納瑪拉工作,參與美國對越南決策的最高機密研究工作,也就是後來眾所皆知的「五角大廈文件」(Pentagon Papers),這是美國二十三年來對該區域的政策分析文件,厚達七千頁。艾斯伯格一直希望那些有權限的人會閱讀這些文件,這個想法相當明智,他還曾經親自敦促亨利.季辛吉(HenryKissinger),並希望約莫一百位有權存取這些文件的各級政府官員,將文件交給參議院,然而沒有任何人這麼做,直到一九七一年,艾斯伯格終於自己採取了行動,冒著被判終身監禁的風險,將文件洩漏給媒體。

艾斯伯格並沒有失去勇氣,但我們所看到的是,即使是一位非常勇敢的人,都會期望由更有權力地位、更能保護自己的人來採取行動。在艾斯伯格的例子中,有很多人可以採取行動,但是沒有一個人覺得該獨自扛起這個責任。

有時候,分散責任只是講得比較好聽的推諉塞責,我們接受上面的指示,特別是在階級分明的組織中,如果他們什麼事都沒做,我們應該怎麼辦呢?我們總是會出於薪水和前途的考量,而決定對於錯誤的事情視而不見。

黎安.布魯爾(Lynn Brewer)當時是安隆的合約專員,剛完成了一份天然氣合約的法律聲明書,而且她知道這是「價值兩億五千萬美元的詐欺」,安隆根本沒有權利使用那些作為擔保品的天然氣,公司在交易一開始便沒有獲得同意,但是安隆並沒有遵守合約,而且似乎沒有人擔心這件事。布魯爾大膽地追根究柢,並沒有人期望她這麼做,但是她已經泡在公司這種競爭的文化太久了,很清楚這些詐騙的細節不能出現在法律聲明書裡面。這對她而言真是痛苦的煎熬,她知道忽視這種詐騙甚至協助掩飾是不對的,但她也不想危害薪水和前途,而且這份新工作真的很令她開心。所以,她還是當作什麼事都沒有,準備了聲明書,說服自己,這個問題別人也有責任。

受限於律師與客戶之間的保密協議及法律的道德規範,不能對外揭發公司,那不只會危害的我們的工作,還有未來的前途⋯⋯為什麼銀行沒有發現那些細節疏失呢?或者,他們和我一樣被安隆的黃磚道迷得神魂顛倒?

黃磚道這個比喻非常貼切(譯註:黃磚道,Yellow Brick Road,在《綠野仙蹤》故事中,女巫告訴桃樂絲,只要沿著黃磚道便能走到翡翠城,引申為通往成功之路)。一九九七年,安隆的礦業和金屬團隊曾表演了一齣喜劇《綠野仙蹤》,雪倫.華金斯(Sherron Watkins,後來揭發安隆弊案的副總裁)扮演邪惡的女巫,巫師則是由傑爾.歐佛戴克(Jere Overdyke)飾演,全身絲質大紅色金光閃閃的西裝,模仿財務長安迪.法斯陶(Andy Fastow),大家對於其中的暗喻都心知肚明:公司的財務長跟巫師一樣,完全就是個蒙蔽視聽的騙子。

觀眾全都心領神會地大笑,每個人都是旁觀者,大家可能都覺得自己只是被動地目擊一樁無力阻止的犯罪,然而,事實上安隆的每位員工都在為這些不實的合約背書。旁觀者的一個關鍵就是他們擁有的潛在影響力,以及他們選擇不使用這些影響力,一旦立場不中立,便有可能變成共犯。保持中立是不可能的,美國第六大公司的崩解不是少數幾個壞人可以造就,而是幾千名旁觀者的共業。

每個人的待遇都很好,大家都相處得很好,志同道合,很多人都因為加太多班、太常出差而精疲力竭,所有人都是共謀。但是,在這個極度曖昧不明的環境中,他們應該也會與內心的道德感天人交戰。安隆的新人訓練影片和電視廣告都歌頌著公司的「大膽冒險與前景」,執行長史基林和董事長雷伊決心要創立一家大公司,強調自由營運與創業家精神,兩人對於規則與規範都非常不屑,而且鼓勵競爭與冒險,同時投入大筆金錢遊說華盛頓廢止對他們不利的法規。但是,無論何時,都很難知道某條法律是會被嚴格地行,或是被積極地規避。「不要請求同意,可以請求原諒」這句老話,被當成只要可以賺到錢就大膽去做的通行證。

在流沙當中要把持住道德感真的很難,如果每個人都在進行不正當的交易,甚至因此獲得獎賞,那麼,什麼才是正常呢?如果每個人都在抄捷徑,你怎麼看得見正道的指標呢?如果「好」的定義一直在改變,你如何確定自己是好人呢?

「小時候,」帕夫羅說,「做錯事時,父母會告訴你,因此我學會分辨是非。長大後,我私吞公司的錢時,我知道那是錯的,但是我獲得的是獎勵和升官!非常令人不解,於是你說服自己:如果沒有人阻止我,應該不是什麼大錯,所以我應該可以覺得沒關係,我的人生哲學是好事會降臨在好人身上,因為發生了這些好事,所以我一定是個好人。」

當然,帕夫羅上有老闆,而老闆難道不會懷疑這麼大筆的債務為什麼會憑空消失嗎?不會,他的老闆是典型的「不問不說」,壓力沉重又精疲力竭,從來不問:「你在做什麼,進行得如何?」

「如果他會這麼問,我的壓力就不會那麼大了,如果他說些什麼,對我來說會是解脫!」

但是相反地,這名老闆也選擇當旁觀者。

所謂的旁觀者行為並非只出現在犯罪現場,在公司裡,通常指的是沒有對那些威脅公司重要方向的事物採取行動。學校最常拿來當作經典教材的就是馬車工廠對於汽車勢如破竹的崛起竟視而不見,還有美國車廠無視於優越的日本車的興起。這樣的例子不勝枚舉,而且,即使學校把這些工業龍頭的殞落當作教材,似乎也沒讓這類案例變少。

一九九九年,網際網路出現及數位音樂興起,讓所有的唱片公司感到茫然與混亂,為什麼小孩會偷他們的音樂?要如何阻止他們?雖然音樂產業是我見過最接近組織型的犯罪,你可以感覺到他們的痛苦。這個產業幾十年來從小孩身上賺了那麼多的錢,突然之間卻快要瓦解了。在iPod上市前好多年,小孩便已開始拷貝CD,透過電子郵件,或Napster、Kazaa等數不盡的檔案分享網站來分享音樂,再也沒有人願意花錢買音樂,網路上什麼都找得到。

當然,唱片公司也不是什麼都沒有做,他們涉足了幾個網路計畫,但是又過於陳腐而沒能與任何人談成合作,另外,他們也投資了大筆金錢進行遊說,希望能夠買通夠多的盟友來阻止未來發生。他們眼看著利潤消失,深深被背棄與攻擊撕裂,在領先他們好幾年的消費者面前潰不成軍,無論做什麼嘗試,腳步總是太慢了。

音樂產業外的人都看得很清楚,而且,不需要超現實的想像力,從音樂產業所面臨的狀況便可一窺電影工業的未來,只是時候未到。一九九○年代末期,寬頻在美國的普及率仍不到百分之五十,雖然如此,理論上仍然可以下載電影,只是沒有人真的有耐心透過電話線這麼做而已。不過,音樂產業早已預言了電影工業不久後將面臨的災難。

至少,這是我所看到的,當時我帶著計畫書-本質上就是iTunes的前身-與電影公司接洽。現在就開始創新,學習線上發行與消費,總比等到後來由別人主導好吧?那時我創立了一家名叫iCAST的線上媒體公司,除了有豐沛的人脈關係,還有非常充足的資金挹注,我們去好萊塢開了許多會議,雖然這些人不見得喜歡或完全了解我們的各種點子,但是他們都想要我們的錢。

我特別記得在一個會議上與迪士尼全高階主管團隊見面,當中很多人至今仍在位。我們說明了預見的威脅,並提議多種我們可以合作一起抓住機會的方式。我當時並沒有察覺,但其實在那個會議上,我們見證了最完美的旁觀者行為。他們全都看到音樂產業發生的事,也都了解電影產業在不久的將來會面臨相同的危機,但是沒有人願意承擔採取行動的風險。他們說,這個市場混沌不明,沒有人能確定數位娛樂的未來會如何發展,誰應該扛起這個責任跨出第一步呢?企業界的政治哲學就是少做少錯,多做多錯。

此外,這些高階主管還問我,如果這個重大的危機屬實,其他電影公司不都應該採取應對行動嗎?如果沒有的話,為什麼迪士尼要這麼做呢?會議室裡全都是自視甚高的資深主管,但是,沒有一個人認為他們夠資深做出這個決定。我還記得自己在那個當下所想的是:一九八○年代,電視公司被封為「三隻瞎眼的老鼠」,因為他們全都不把有線電視的出現當一回事。現在電影公司的反應簡直是當年電視公司的翻版。

你只要提到「刻意視而不見」,就可以聽到相同的故事發生在各行各業:飲料公司如何忽視維他命飲料、包裝食品業不在乎產品是否環保、製藥公司不注意藥品核准標示外處方、製槍廠假裝次級市場(賣槍給小孩和罪犯)與他們無關。廣為流傳的事實和心照不宣的事實都擺在眼前,但是高階主管卻什麼都不做,在這些例子當中,受到威脅的是生計,不是生命,但是他們的行為模式跟眼睜睜看著珍諾維絲在紐約街上被刺死的旁觀者並無二致。

這些都是很典型的商業案例,非常的人性,失敗都不是因為沒有創新的點子,而是缺乏勇氣。公司領導人總是高喊創新,但是通常自己都沒有行動力,冀望由別人來承擔風險。他們看到了危機正在逼近,就像實驗中的參與者一樣,都寧願繼續埋頭寫完問卷,直到伸手不見五指也不願站起來承認房間裡都是煙。就像犯罪現場的目擊者一樣,只要有目擊者開始採取行動,其他袖手旁觀的人便會感到焦慮不安,隱約察覺自己錯失了時機。

慢慢演變而成的集體暴力

沒有人真正了解旁觀者行為是天生的還是經由後天學習而來,但旁觀者行為確實在我們很小的時候就出現。大部分的兒童都曾在學校目擊同儕或老師的霸凌,而且都不安地慶幸自己不是受害者,甚至會學會最珍貴的人生道理,也就是如何避免落入霸凌者的雷達裡成為攻擊目標,我的兒子便深諳此道。然而,所有的霸凌都有一個特徵,它會創造出一群觀眾,受到扮演旁觀者的小孩的捧場。

近幾年來,美國的司法部門以及警察都高度關注霸凌,認為這是美國校園中最被忽視的安全問題。校園槍擊案中有三分之二的行凶者(只算案發後仍存活者)曾遭到霸凌,他們有這種舉動的部分原因是來自身為霸凌受害者的憤怒與沮喪,而所有的旁觀者也參與了共謀。同樣地,青少年自殺也往往會揭發曾在學校公然遭到霸凌而沒有人站出來干預的經驗。

旁觀者在霸凌當中也扮演了一定的角色。在英國,儘管有很多的宣導,並要求所有學校都訂定反霸凌政策,根據二○○六年一項全國的調查,百分之六十九的學童表示自己曾被霸凌,百分之八十七的父母表示自己的小孩曾遭到霸凌,但是有百分之八十三的老師說他們沒有看過任教學校發生霸凌事件。很多時候,旁觀的學生就像捧場的觀眾,扮演著「催化劑」的角色,有時則是因為旁觀者沒有干預而間接保護了霸凌,在這兩種情況中,旁觀者的存在都為霸凌提供了正當的理由。只有百分之十到二十的目擊者曾經真正伸出援手。也許,最讓人痛心的是,警方發現霸凌很少被檢舉,是因為小孩都以大人為榜樣。

「小孩是在學校學會當旁觀者的。」厄文.史塔伯(Ervin Staub)說。

史塔伯一生致力於研究善與惡,他是二次大戰納粹大屠殺的倖存者,他研究種族滅絕與集體暴力,足跡遍及盧安達、浦隆地和剛果,還有紐奧良和洛杉磯。他察覺所有集體暴力都不可或缺的(而且會讓情況加劇的)就是旁觀者,這項發現引起了他對於霸凌的注意,並在一份相當長的學校霸凌研究的結論中指出,他相信,學校就是旁觀者行為的搖籃。

可悲的是,老師通常不會干預,有些老師會認為小孩應該處理好自己的事,所以他們沒有採取任何行動,但這是個大問題,因為我們身為大人,應該要負責教導小孩,當我們被動地不處理,便等於告訴小孩,沒有介入的必要。

老師和父母通常都不會干預,因為他們認為小孩必須學習自己解決問題,但是小孩收到的訊息並非如此,他們學習到的反而是大人的處理方式:什麼都不做。接著,這個訊息還會繼續增強放大。

我非常相信,旁觀者傳遞給加害者和惡霸的訊息是,他們的行為是可以接受的,並讓他們認為自己得到支持。

在麻塞諸塞州西部,史塔伯開始建立一套課程,教導小孩遇到霸凌時以比較好的方式處理,他的目標是培養孩子同情但不認可的態度。「我們試著幫助學生了解霸凌對受害者的影響,小孩不一定能夠理解,所以我們訓練他們介入,不一定要自己單獨挺身而出,最簡單的可以就只是跟朋友說:『我們應該要做些什麼來阻止。』我們也試著讓他們轉而支持受害者,因為被動的旁觀者會讓受害者覺得沒有人同情他。你知道的,通常只需要一個很小很小的動作,便能阻止霸凌,大家只是不知道自己擁有這種力量。」

到目前為止,史塔伯的計畫只執行過一次,但是從早期的發現可以看出,學生們找到更有自信的方法,讓他們能夠且願意插手,他將會繼續執行這個計畫,他希望這些小孩可以了解自己所擁有的力量。史塔伯畢生都致力於了解大規模集體暴力,希望能防止這種不幸的發生。

我已經在盧安達工作了好幾年,其中一個任務就是幫助當地人民了解是什麼帶來了暴力,人民經歷了什麼樣的社會狀態和心理轉變。我相信藉由這樣的資訊,可以讓人民不再總是別過頭去視而不見,他們會知道要尋求什麼,當你知道要尋求什麼的時候,這些事情才會進入你的視線範圍,你會比較容易與這些事產生連結與互動。你必須想著:我要注意這件事,這件事很重要。

有一點我很堅持,面對集體暴力時,我們必須及早採取行動。在我們的意識形態和立場形成並強化之前就及早行動是比較容易的。獨自一人面對時也是如此,姑且不論意識形態,只要想想霸凌就好了,一旦開始之後,如果中途被人打斷,加害者會覺得沒有面子,所以最好是在他們沒有什麼損失之前就阻止他們。

當我們身處群體中也一樣,我們會認為:這是件小事,還不需要擔心,但是等到事情大到需要擔心時,往往已經太遲了。集體暴力都是慢慢演變而成的,總是從排擠開始,成立一些部門來負責隔離,如果沒有人干預這些改變,就等於傳遞了一個訊息,這成了他們可以繼續往下走的徵兆。

我舉一個例子:戈培爾(Goebbels,曾擔任納粹德國的宣傳部長)。在一九三八年的愛維養會議(Evian Conference)之後,各國齊聚瑞士,討論從德國接收猶太難民,但是沒有人願意接手,戈培爾在他的日記中寫到:『他們想做我們在做的事,但是他們缺乏勇氣。』他的解讀是,如果沒有人阻止他踏出第一步,那麼他就可以繼續下去。

超時工作就像用兩支刮鬍刀刮鬍子,省下來的時間正好拿來幫傷口貼OK繃
金錢並不總是能夠激勵人,事實上,付錢降低了那種「我為人人」的意願

書籍介紹

大難時代(五週年新版)》,漫遊者出版

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作者:瑪格麗特.赫弗南(Margaret Heffernan)

本書作者赫弗南是英國BBC資深節目製作人,她提出最令人矚目和引人入勝的洞見,探討人類本性為什麼這麼容易對危險視而不見。

作者從心理學、腦神經科學及管理學的角度,直指人性的盲點,並剖析現代化公司組織造成的嚴重弊病。最後提出寶貴的建議:我們該如何聽見內心深處請求自己睜大眼睛的呼喚?我們又該養成什麼習慣、建立哪些制度以保持警覺?認清深藏在我們心中的盲點,別再當一個沉默的幫兇,正視事實和恐懼,才能獲得足以促成改變的力量。

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Photo Credit: 漫遊者出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:楊之瑜


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