績效管理KPI制度的盲點:可淘汰不適任員工,卻無法帶來實際增長

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員工遵循KPI制度時,並非被KPI限制住,反倒是在公司、在團隊裡,被同儕之間壓力與自我期許給推動著, KPI間接成為淘汰真正不適任員工的工具。可是為公司帶來的實際增長卻有限。

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文:織田紀香(陳禾穎)

「如果只追求短期績效,用盡一切方法換取短期回報,有可能做這件事情的人不計一切代價真做到了,但也可能後續會帶來更多負面的影響,進而影響公司長期獲利狀況,甚至連帶賠上公司聲譽,造成之後還得收尾善後的問題。」這是一位我相當尊敬的資深專業經理人,同時也是創業家所說的話。

他一席話,在我腦海裡打轉許久。因為,過去遇到的專業經理人或老闆,總是在公司發展初期或尚未穩定時,就高聲疾呼:「公司這個月要XXXX萬業績,不論你用什麼方法,想辦法做到就是。沒有做到的話,不僅沒有獎金,連帶績效都會給上負評,做不到的人請自己看著辦。」是否合理已經不重要,沒有做到連在公司留任的機會都沒有。

公司會說這些話,背後都有蠻類似的共同原因,不外乎是:

  1. 公司產品尚未發展成熟
  2. 客戶服務尚未執行到位
  3. 執行流程尚未流暢通順
  4. 專業能力尚未滿足需求
  5. 後勤支援尚未備妥完善

有可能你會覺得很奇怪,為什麼上述五點尚未做到,就急著想要賺錢?理由不外乎是:「支出與收入無法平衡」。這類公司普遍多是剛創兩年、三年的企業,要不然則是靠專案收入不穩定,無法持續帶入營收,導致有一餐沒一餐的做,結果想要做的產品沒資源,不想做的專案卻把公司資源全給搶光光,接著進入惡性循環,難以成長。

過去,關於這類議題,不論是哪個部門主管,大多都會用一個比較簡單、通俗的方式處理,期盼靠著「KPI制度」能夠作為要求員工同仁達標的方法。但是我長期觀察下來,員工遵循KPI制度時,並非被KPI限制住,反倒是在公司、在團隊裡,被同儕之間壓力與自我期許給推動著,KPI間接成為淘汰真正不適任員工的工具。可是為公司帶來的實際增長卻有限。

探討這議題的起因,在於過去我的思維沒有檢討改變,只想為了迎合股東或主管,甚至是自己,導致常常設定一個不一定合理的目標,硬著頭皮推著公司向前衝,不管對或錯,我認為使用KPI制度就是一個能做好稽核員工的工具,片面認定每天跟員工檢討他們被量化過後的表現,絕對能夠改善公司營運的狀況,甚至找出營運的盲點與死角。但好像總是沒有體悟到什麼,工作往往就不了了之,無法真正求證KPI對績效的作用。

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Photo Credit: Christophe BENOIT CC BY 2.0

數年前,公司毅然決然投入研發IaaS(資訊架構即服務Infrastructure as a Service),講白話點就是弄個類似Amazon AWS (亞馬遜網路服務系統Amazon Web Services)這樣的服務。我們耗費一個月的時間調查市場上的所有競爭對手,研究他們的產品,試著從各種資訊中找出我們的利基與優勢,再從中訂定市場發展策略、計畫。先不論實作出完全符合客戶期待的IaaS有多困難,我就在股東期盼之下,先制定了一個極度難以實現的業績目標。

當時,我們不過是初出茅廬的菜鳥銷售團隊,至少在IaaS這領域,沒有真正專精熟悉的專家在裡面。第一線銷售人員對於IaaS本身應該要理解的相對技術與應用都不懂,常到客戶端那邊被問倒。而我,也是在那時候花了很多時間研自己讀IaaS的相關技術應用,與制定各種銷售話術。我們處在產品根本就還沒有準備好的狀況下,硬著頭皮上戰場。

兩手空空,完全沒有產品可以展示或是能夠使用,靠著雙腳與信念,硬是踏入客戶辦公室中陌生開發,說著連我們都不懂也不知道的東西,然後每天回到辦公室,帶著滿是疑惑的巨大問號,一個又一個的消磨團隊成員。大夥們每天一早十點出門,選定一條街開始掃,掃街到晚上七點進公司,接著就是工作檢討與改善會議,直到十點才結束。

我是促成這一切失敗的元凶,也是拖著所有人痛苦的成因。在我得知公司要投入IaaS的領域時,興奮之情難以言喻。做了多年系統規劃設計,見到雲端服務在各大媒體沸沸揚揚,總有點遺憾為什麼沒有機會能夠做做看雲端服務。直到二〇一一年五月,聽到公司決定要投入雲端服務,甚至是直接挑選IaaS作為進軍的跳板,激動雀躍到像是中了樂透。

團隊初期做這案子就兩個人,我跟另外一位業務助理,瑟縮在別人多出的小小會議室裡做。一週過去,我將整個產品計劃與開發週期全部畫出來,還有產品大致的輪廓跟面貌也設計好,接著就是轉往營收去思考,並著手進行市場相關調查工作。各項工作在很短的時間內展開,而我們團隊也從兩個人慢慢變成三個人,這團隊是在原公司之外特別額外成立的小組,不屬於原公司,也不屬於任何人,純粹就是為了IaaS這案子而生。

直到某一天,該案幾位投資人找我相談,問到:「這案子看似得投資上億以上才行,特別是我們初期得購買足夠的硬體設備與頻寬,其成本之高,技術含量之深,沒有足夠的資金難以推動。我們想要知道,如果本案要成行,我們從第一天開始就不能賠錢,得持續有穩定收入,這經過財務人員計算,至少每個月得要二千萬以上的收入才行,你覺得這市場現況,有機會嗎?」我犯下最大的錯誤,就是被企圖心給淹沒,忘記市場的現實與殘酷。

「如果我有幾位業務,再加上幾位業助,推動個一陣子應該沒問題。」我犯下了第二個致命的錯誤在於「太過樂觀看待市場現況,以為雲端到處都有人在談論,市場機會應該已發展成熟,誤判此氛圍是一種值得投入也有機會的空間。」

但是我萬萬沒有想到,市場對於雲端服務熟悉度,以及客戶之於現在既存的各種服務有著許多問號跟不解。我允諾了股東與投資人,答應他們整個團隊能在初期就做出漂亮成績。

基於這個理由,我們驅動公司所有的力量,試著想要改變些什麼,自以為能夠像是賈伯斯用念力扭轉現實力場,後果就是團隊不僅推動困難,每天就像是經歷一場地獄般的浩劫,然後隔天重新啟動再來過,即使經驗持續累積,可是過於龐大的業績承諾擺在眼前,迫使團隊成長與發展變得混亂複雜。

隨著時間不斷推進,業務們開始小有斬獲。雖然從一百個陌生開發的客戶裡,我們只能揀到一個客戶,但只要有了客戶,對整個銷售團隊來說就是激勵。可是這時,更嚴重的問題又伴隨而來。沒有客戶進來之前,我們沒有預估壓力,但客戶進來之後,產品研發團隊壓力瞬間變大。因為還有太多功能尚未開發,許多測試都沒有做完,別說是使用量和付多少錢,連最基本讓客戶要接入的系統都未備妥,只能手動將客戶放到系統架構裡。

這時,硬體採購也出了點狀況。我們原本希望用較便宜的價錢購買機器,於是跳過代理商,直接向國外伺服器廠商訂購主機。我們忽略購買主機時應該思考的是「穩定」而非「最新」,以致於該廠商一大批貨海運進到台灣來,有許多韌體(燒在硬體晶片上的軟體,無法反覆修改)出問題,好比每台主機都支援網路遠端開機設定,但就是有很多台透過遠端的操作怎麼樣就是開啟不了,原因出在於BIOS故障得整顆換掉。一來一返之間,鬧到主機得退掉,整批貨要重新採購,所有研發要測試的進度可能得被迫延後。

除此之外,研發團隊本身對於軟體能力較強,但對硬體架構熟悉度還不足,公司的MIS人員其經驗尚在培養中,因此團隊內部默契的培養,也成為產品研發的一大阻力。這過程業績壓力沒有停過,客戶也真的在勉勉強強的狀況下接單進來。一如我先前所說,沒有進來還好,進來之後就有很多承諾得開始做到,這些承諾就成為壓垮團隊的最後一根稻草。

公司決定正式對外開放服務之前,想要先轉移手上的既有客戶到新主機上,透過此舉來測試團隊狀況與試運營。不做還好,一做才知道過去客戶的資料橫跨Windows、Linux、Cent OS、Ubuntu等作業系統,資料庫也是多對多狀況,難以被用一種範本或做法轉移過來,得讓技術人員手動一個一個調整設定,後續要處理轉移的客戶數量,遠遠大於技術團隊本身能負擔的程度。過程耗時冗長,結果原本延遲的產品研發進度又變得更加嚴重。內外夾擊之下,我眼睜睜看著團隊走上毀滅之路。

股東問我:「為什麼你答應要做到的業績沒有做到?」我無法回答,因為看著每一位滿是傷痕的業務跟同事,他們滿臉疲憊憔悴,成日被我壓迫要求,試著靠各種辦法想要滿足客戶,但事實上,客戶的需求要從引導到滿足,有很長的一條路要走,這條長路,是我一開始允諾他們時沒有想清楚的地方。

我們沒有正確適當的心力擺在市場拓展上,僅想著用最短的路徑搶下最小的訂單。或許,此舉真能帶來小量微不足道的訂單,可是這些訂單不是糖果,卻是毒藥。因為它不僅毒害團隊內部研發的步調、毒害股東對於市場的樂觀期待、毒害業務人員的短暫愉悅,毒害整體營運發展的可能,而這一切,其實早在整件事情開始之前,我們原本可以妥善的準備與預防。但權力、金錢與企圖心蒙蔽了現實,我自以為能像超人般的方式扭轉現實,將不可能化為可能。事實證明,我不過就是一個平凡又沒什麼能耐的普通人。

每次回想起這段歷程,過程中的酸甜苦辣,還有很多不為人知的辛酸,全都歸咎在自己不夠縝密的思維,還有太過樂觀看待市場,沒有思考團隊長遠發展的可能,僅只是想要短期滿足股東或經營者的慾望。最後,帶領團隊走向失敗一途,平白無辜浪費掉一個本來眾人期待的寶貴機會。身為一位經營者,除了氣度與態度決定公司發展的高度,如果眼界看得夠遠,再加上看當下手上的每件事情,一步一腳印的去驗證,不好高騖遠,讓團隊由裡到外都能貼近現實,或許,更是應該要去遵循的準則。

現在,我一律都會對所有客戶或合作夥伴說「雖然我們活在當下,做的是現在眼前看到的事,但我們卻是在打一場兩年後、三年後的仗。我們希望可以跟你們至少維持兩年以上的合作關係,共同看待一個長期利益的發展可能,即使一開始我方得讓出足夠的利益,但只要合作關係鏈上的每個夥伴不要餓肚子,我想這就是身為一個整合者與協調者應該要做好的角色,而這也是我目前看待公司發展的唯一價值觀。」

我們想留下對每一個人都有價值的東西,而非一堆要人收拾的殘局。

紀香語錄:

給他直接吃魚,不如教他怎麼去釣魚;與其教他釣魚,不如教他怎麼做釣具;教他學做釣具,不如告訴他怎麼生存。

站在經營者的角度,用人應該看重的是「能力」還是「態度」?

書籍介紹

本文摘錄自《勇敢失敗,比努力成功更有力量:數位行銷知名講師織田紀香,近20年職場浮沉親身分享》,方舟文化出版

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作者:織田紀香(陳禾穎)

織田紀香,當過戲院清潔工,專科畢業前即準備周全去求職,曾經打遍天下無敵手地一帆風順,誰知以為處高峰時卻歷經創業失敗、被主管打槍。但他堅持在一次又一次的失敗與嘗試中找到方法,不停突破,如今主講過上千人的演講、輔導過上千家企業,更三次受邀站在TED講台上分享他的人生經驗。他曾幽默自嘲「我的人生是一本失敗百科全書」,如果他能,你沒有理由不能。

「當一個人能把事情做好,他會自己找方法去突破困境與障礙,因為那是他想做的事,雖然可能會不快樂、不滿意,但『成功者找方法,失敗者找理由』;而表現不佳的工作者,他們將情緒投射到公司,進而藉由群體互相安慰、滿足,找到情緒的出口,然後形成一種集體共識,將原先細微的情緒放大、增幅,最後變成一頭怪獸控制著他們。」紀香說,就算你現在不知道工作的意義是什麼,但現在一件件看似不完美的經驗,經過反省與吸收,再重新修正,一定能瓶頸轉順境,找到自己的工作價值。

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Photo Credit: 方舟文化

責任編輯:王國仲
核稿編輯:翁世航

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