站在經營者的角度,用人應該看重的是「能力」還是「態度」?

站在經營者的角度,用人應該看重的是「能力」還是「態度」?
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我們想讓你知道的是

我認為「能力和態度哪個重要」這答案因人而異,但要是現在的我,我會選擇能力好過於態度的工作夥伴。因為,有能力的人難找,專業度足夠的人難尋,而有時態度的問題,是可以彼此互相尊重和讓步,就能相安無事。

文:織田紀香(陳禾穎)

朋友問我:「用人應該看重的是能力還是態度?」這問題,之前某知名廣告公司董事長也問過我,過去公司總經理以及一位管顧公司董事長同樣問過這個問題。

大多數人應該都會回答:「態度」。

過去我也是一直這麼想。那現在呢?舉個實際例子,一位態度很好的同事,做事相當認真、配合、主動,而且對於自己經驗不足之處非常謙虛。在多數人眼中,他是一位態度很好的同事,給人一種親切溫暖的感覺。不過,他的能力卻普通,離「尚可」的標準還有一段距離,也因此,他的工作只要有協同作業的夥伴,經常就會聽到這些夥伴對他的工作表現不滿意而有所評論。

他因為能力還有待加強,加上許多相關職場經驗的理解不足,導致工作中很多問題無法解決,甚至許多問題到了他身上反而被放大、增幅。這位同事在公司工作的這段時間,其產值相當有限,不僅沒辦法達到公司的期望,甚至也造成整個專案進度與發展的落後。所以,他逐漸被調離一些重要專案,即便他態度很好,卻因為能力不好,導致最後壓力反饋到他身上。

態度好可是做不好,隨著挫折與壓力日增,反而回頭影響態度,從積極轉為消極。這位同事因為一直無法做到公司的要求,又無法做到跨部門之間工作配合的水平,結果不到半年的時間,被外在環境持續影響、改變,進而原本他那良好的態度慢慢消失,轉而變得被動,本來就做不好的工作,做得更差,最後他自己無法繼續承受,沒辦法面對自己,終究選擇離開這份工作。

可能有人會問:「難道他不具備基本能力嗎?」問題又回到:「用人到底是應該看態度還是能力?」

理想的答案必然是「兼備」。可是能力好的人難找,倒是態度「看起來不錯」的人還不少,你可能會懷疑:「這其中,有人會刻意假裝態度良好嗎?」沒錯,在面試時多數人態度都是良好的,但那只是一種表淺的社會禮貌,尤其是為了爭取工作時,想融入陌生的群體之中,人自然會做出迎合群體能接受的態度。但這卻不代表本質、本性,即使真正進入工作後態度一直很良好,也不代表就會有良好的工作績效。

剛才說的那位同事,只要撇開工作之外的事情,不論是個性或是脾氣,都相當受到同事喜愛。問題出在他所負責的工作目標門檻本來就不高,但他卻連那不是太高的門檻都達不到,遑論公司關注的項目在未來發展上能有什麼期待。公司畢竟得看員工表現來評斷適性,這位同事終究還是得離開。

這段時間,他所負責的專案,造成公司損失了什麼?少掉一些競爭優勢、少掉一些發展機會、少掉一些布局可能、少掉一些資訊接軌。以旁觀者來看,損失似乎說多不多,不過就少掉這個人在該段時間所做的事情沒有結果罷了,這件事情有可能會發生在每個人身上,在他身上因能力不足,無法完成被交辦的事項,事實上後果嚴重,連帶會讓許多工作延遲、停滯、消失。

可能你又會說:「知道他能力不足,那當初就不能讓他負擔太重要的工作吧!」每個人進到公司多少是要達成某些目標,依循某些目的。不論重不重要,公司付出去的每一分錢,多少都會期望「人效」的增加。這不是大公司、小公司之間的差異才會去計較之事,是因每個人每個月公司都得付出相對成本,不論該人在公司做多久,公司就得給付相對應之薪資。公司給付薪資之目的不外乎就是為了穩定發展、持續前進,每位員工都應該為了推動公司前進而存在、而進步。

教授曾說:「能力好態度差的人相對糟糕,影響公司層面更大。」剛開始,我認同他這樣的評斷。不過仔細想想,難道他這樣的講法客觀、科學、理性嗎?因為他並沒有清楚定義或解釋所謂的「態度差」是什麼,卻扣上帽子說「能力好態度差」的人會造成公司較大的影響。謹慎推敲這個觀點,其實他已經先入為主的設定了主觀立場,來評斷所謂的「態度差」與「能力好」之間的高低。唯一能這麼肯定的評論,應該是指「品性不良之人」產生的態度差。

那時候我認同教授的一大理由,是因為我正巧面對公司裡的幾位MVP,也就是所謂的「明星員工」,他們能力非常好,公司相當仰重,在業界可能因為他們的能力卓越、突出,所以公司對待他們特別禮遇,連同給薪也很高。問題來了,這幾位MVP在工作之中非常難搞,要求特別多,許多配合的方式也一如他們被「特別對待」一般的特別複雜。當時跟他們工作壓力極大,為了不意外擦槍走火,講話或是互動都得小心謹慎。

即便盡量避開對方的地雷,總會有意外發生。某次,我去關心對方出席狀況,沒想到卻觸及了不可碰的底線,令他怒火中燒,一股腦直接往老闆那告狀。這一告,茲事體大,他說他「不想幹了」,並告知老闆得在我與他之間做出選擇,不做選擇的話,他要立刻離開公司,而且表達了想要挖角他去的公司大有人在。

這一宣告,老闆緊張了,立刻把我叫過去,在那房間裡足足罵我將近快要四十分鐘,最後要我出去跟他賠不是,說以後不再主動干涉、不再過問。他勉為其難的接受我的道歉,彼此回到工作崗位上繼續原本的事情。

在公司裡,常會聽到MVP們抱怨公司哪裡不好、誰做的不當、哪些事情看不慣,不管他們怎麼說,我只能靜靜的聽、靜靜的想,不能隨便亂回應,因為要是一個不小心,他們離開公司,可能某些重要事情就此停滯不動,對公司將造成莫大的損失和危機。

雖說如此,撇除態度問題一事,這些明星員工的工作能力著實令人驚艷。平常一個人要做十五天的專案,在他們手上,甚至是某個人手上,可能三天就有答案、五天就能完成整個專案。一個MVP負責的專案,工作效率與品質,可能就是一般人負責的兩到三倍,而且工作結果仍具高水準。這是所謂的「天才」,脾氣難搞、脾胃難養,可是有著再多人都比不過的天分與能力。公司無法突破的障礙或困難,找他們通常會迎刃而解。

我很糾結於這種現況,因為他們的表現是如此傑出,可是態度難搞至極。我以為用正規化的管理方式能改變一個人的態度,不過卻沒有想過在與這些人的配合過程中,問題不一定是在某些特定的癥結點中,反而可能是因為我本身的不適應或不習慣,才無法有效找出適當作法來與對方互動、溝通。工作過程中,因為我不斷告訴自己他們態度是錯的,這先入為主的立場,讓我看他們的眼光也變調,以致於我用眼光和那種心態因應的行為來應對他們。

綜合前述兩個例子,我認為「能力和態度哪個重要」這答案因人而異,但要是現在的我,我會選擇能力好過於態度的工作夥伴。因為,有能力的人難找,專業度足夠的人難尋,而有時態度的問題,是可以彼此互相尊重和讓步,就能相安無事。

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或許會有人覺得:「能力不好,找進來培養就夠了不是嗎?只要對方態度夠好的話。」我認為,這會有幾個隱性無法被解釋的問題存在:每個人程度不一,無法有效確保這人在多少時間內,可以培養到工作需要的職能。即使培養起來,不代表未來態度就不會變差。尤其職場上,常會遇到辛苦耗費時間把能力帶起來的人,結果說走就走,毫不留情。

也許你會說:「那是因為公司制度與職涯發展沒有配套,所以難留人,讓有能力的人委屈了,錢又沒給足夠。」光是用這句話來形容這種處境,基本上已經有點不恰當,畢竟在他能力不足的時候,公司願意花心思培養,給時間、給資源、給機會讓他成長,甚至公司在耗費「培養員工能力」的過程中發展變得緩慢,前進速度趨緩,能夠贏得市場的競爭相對有限,以至於無法給員工更高的福利,而有些人卻回頭來怪罪公司給的不夠,毫無感恩回饋之心。

一間總是在培養員工能力的公司,競爭力就會一直停滯不前處於低水平。因為公司靠的是消耗既有有能力的員工之工作時間、精神以及客戶服務的機會,來換取一個能力不足的人成長,這段過程中,勢必公司的整體競爭力無法等比成長,而是緩步衰退。能力好的人會因為要帶能力不好的人耗費心思,可是卻同時得兼顧公司發展,工作上萬一有閃失,這些能力好的人反倒先被淘汰。

同時,能力不好的人雖然日漸成長,卻不代表他的狀態「一定」會比原本帶領他的人要來得更好,也許可以期待他在能力增長後,能遞補或解決某些公司的問題,但就實際現況來講,或許他僅能到達能力好的人的某種程度,卻很難在能力好的人因為被過度消耗後,肩負起重任,銜接原本的重要工作也就是一加一反而小於二。原本能力好的人,也因為培育他人讓原本的工作表現小於一了。

這會形成幾種狀況:一是能力好的人離開,能力不好的人留下,可是卻承擔不住也跟著離開,產生惡性循環;另一是能力好的人原本態度還好,可是卻因為得承擔能力不好的人被雇用進來時的培養重擔,導致該專心做好的事情沒有辦法做好,而態度逐漸變差,後來在企業之中邊緣化,進而還是離開。又或者是被培養起來的人,開始要培養下一代,這才發現太困難,最後也離開公司。

或許有人會問:「但總會有被培養起來的人,能承擔某部分工作,並提昇團隊整體戰力吧。」這種樂觀現象確實有,可是相對比例不高,這是個「看不見的隱性投資」。企業應該投資在人才的成長與培育之中,我非常認同,至今我所從事的工作也是如此,不過我前述的說法或是立論,都是建立在中小企業的「現況」之中。

中小企業要具有獲利實力與能力,基本上得面對市場的現實競爭挑戰,本當團隊組織裡的人都得具備某種程度的能耐。因能聘用的人少,每個人在工作崗位上都得負責相當程度的企業發展。公司可能一天沒有獲利,可是卻不能一天不付薪水。能力好的人得訓練人帶著起來,同時間還得肩負起公司營收增長與穩定的責任。可是反觀能力不好的人,在每天上班的過程中,是在消耗團隊向市場取得發展的機會,這些人的差別只在於消耗的比例多少而已。

問題出在於,當企業「能力好的人」沒辦法花足夠心思把「能力不好的人」帶起來,這時,勢必還是得先把原先交付的工作做好,因此能力不好的人無法被有效的訓練、培養,成長幅度有限,在企業之中因此形成一種慢性且惡性的拖累。

正常工作者一天能做好的事情,能力不好的人得拖上五天,這就代表該團隊的前進得耗上這五天的時間。原本一天能推進的步伐,卻因為員工能力的關係延後五天,競爭力就是落後五天,團隊之中有太多這樣的人,整體團隊的發展會非常緩慢,每件事情都會拖很久,甚至久久沒有下文,最後企業終得面臨營收不佳、收入不穩、營運困難的窘境。

在這當下,經營者還會有時間去思辨「我到底得用態度好還是能力好的人」嗎?公司要的就是具有「即戰力」,或者是明確具有某些潛力值得栽培,以及能夠長期配合的人。我刻意避開「態度」這件事情來談論,原因是態度可以溝通,即便不能溝通,只要有能力的人可以創造出相對產值,那就絕對好過於態度好但做事「什麼都沒有」的人。

有人可能會懷疑說:「能力不好但態度很好的人,難道就沒有產值嗎?」如果滿分是一百,我自身經驗是能力好但態度不好的人,其產值平均可到達六十,但能力不好態度好的人做得要死要活,可能也只有二十,這中間的斷層,很明顯會在公司的績效表現上看見。

我絕對認同培養人才這件事情的重要性,只是技術上困難,風險代價極高。中小企業面臨的窘境主要是找不到有能力的人,或是公司條件無法吸引有能力的人加入,如果能物色到堪用之人,人才用得好,企業就活得久,用不好就短命。有些公司經營歷程中為了將就現況,把有能力的人和沒能力的人編成一組,試圖想要在中間找到平衡點,風險在於要是平衡點沒有出現時,工作績效就會逐漸崩解,經營壓力會從內部開始潰散。

我想談的是企業經營者的態度,想要什麼樣的結果,就得用什麼樣的人,不同能力的人會產出相對不同的結果。一如我在企業擔任顧問時,常常被問到:「老師,我們公司的人普遍專業能力都不夠,現在我一個人做得要死,該怎麼辦?」其實我想反問的是:「這些人不都是你請進來的?肯定是礙於什麼理由沒辦法請他們走,又必須提昇能力,所以我這顧問才會在這不是嗎?但這治標不治本,你知道問題是什麼,必須面對它並且解決它。」千萬不要將就於現實的人力而妥協,因為培養一個人需要時間,但企業最缺的也是時間。

時間,決定了一間企業在市場生存的籌碼,一間可以在越短時間內搶占越多資源的企業,其生存力量越強。決定企業生存力和反應速度的快慢,看的是內部人員能力的平均水平。

誠如一位主管說過:「團隊裡,當遇到一個人的能力是零分時,那只要跟他有所交集的人,在該領域都有可能會得零分。」選能力還是選態度?站在經營者的角度,面對營收穩定與成長壓力,我會選擇「能力」,並調整我自己去適度習慣對方的「態度」。

紀香語錄:

做錯不丟臉,丟臉的是做錯後還不認為自己做錯卻硬拗,落得場面越來越難看。職場上要有當責的勇氣,在一個場合被人糾錯,不要覺得丟臉,那是因為別人還把你當一回事,願意告訴你錯在哪。

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書籍介紹

本文摘錄自《勇敢失敗,比努力成功更有力量:數位行銷知名講師織田紀香,近20年職場浮沉親身分享》,方舟文化出版

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作者:織田紀香(陳禾穎)

織田紀香,當過戲院清潔工,專科畢業前即準備周全去求職,曾經打遍天下無敵手地一帆風順,誰知以為處高峰時卻歷經創業失敗、被主管打槍。但他堅持在一次又一次的失敗與嘗試中找到方法,不停突破,如今主講過上千人的演講、輔導過上千家企業,更三次受邀站在TED講台上分享他的人生經驗。他曾幽默自嘲「我的人生是一本失敗百科全書」,如果他能,你沒有理由不能。

「當一個人能把事情做好,他會自己找方法去突破困境與障礙,因為那是他想做的事,雖然可能會不快樂、不滿意,但『成功者找方法,失敗者找理由』;而表現不佳的工作者,他們將情緒投射到公司,進而藉由群體互相安慰、滿足,找到情緒的出口,然後形成一種集體共識,將原先細微的情緒放大、增幅,最後變成一頭怪獸控制著他們。」紀香說,就算你現在不知道工作的意義是什麼,但現在一件件看似不完美的經驗,經過反省與吸收,再重新修正,一定能瓶頸轉順境,找到自己的工作價值。

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