薛喬仁:用系統思考,找出107課綱改革槓桿點

薛喬仁:用系統思考,找出107課綱改革槓桿點
親子天下 劉潔萱攝
我們想讓你知道的是

薛喬仁在台大和哈佛任教,專長是系統思考。哈佛碩士、麻省理工學院博士……但讓他對人產生熱情和好奇的機緣,卻是去哈佛念研究所前的Gap Year,那一年和獨居老人的一場偶遇,讓他找到生命的熱情。

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文:陳雅慧

「薛喬仁」在台灣是個陌生的名字,甚至不知道該用什麼「職銜」來簡單定位他。約在台大採訪的這一天,他剛結束了協助亞美尼亞吉爾吉斯政府建構公共防災系統的工作回到台北。「吉爾吉斯就在新疆的西邊,」薛喬仁看著驚訝的我們解釋。

薛喬仁,目前在台大和哈佛大學擔任教師,也是系統變革顧問公司負責人。美國麻省理工學院系統動力學博士,他的指導教授是推動學習性組織管理大師彼得・聖吉(Peter M. Senge),系統變革專家。他的個性很熱情、沒有身段,和人對話時眼神專注,保持友善的近距離。

去年(105年)四月回台灣,在師大副教授、高中優質化計畫主持人陳佩英邀請下,協助建立推動107課綱的政策溝通平台。

當童年的夢想完成,下一步呢?

薛喬仁國中畢業後到加拿大讀書,求學一路順遂,大學畢業後,曾在加拿大財政部工作兩年,申請到哈佛大學公共政策研究所。進入哈佛前,薛喬仁申請了一年的空檔年(Gap Year),目地是追尋人生的意義,「『哈佛』是我童年以來的夢想,所以當夢想在手,實在很需要想想:人生的意義還有什麼?」

Gap Year這一年,薛喬仁在世界各地旅行,即將結束的那個暑假,他回到台灣在慈濟當志工,沒想到這改變了他一生。

志工生活的第一天,他被派去協助一位被家人遺棄的獨居老人整理家裡,也幫忙他洗了一個乾淨的澡。「那位老先生好幾周都不曾洗澡,我和他聊天。後來,他哭了、我也哭了......老先生像小寶寶一樣,又哭、又笑,孤獨的他那一瞬間感受到被愛,而我也是......」這個經驗,深深影響了他,「我過去的生命經驗都在用腦,缺少和人的心靈接觸。」

這個經驗開啟了他想要探索人性的動機,寫了長長的信給哈佛,申請再延長一年Gap Year,跟隨慈濟到世界各國當志工。

後來,從哈佛念完公共政策的碩士到麻省理工史隆管理學院攻讀博士,薛喬仁在史隆管理學院的系統動力課,被彼得・聖吉的學習型組織的概念吸引,「變革必須要回歸人性。創造和協助人的連結,找到共同願景,是我工作上最大的熱情所在。」

以下訪談,薛喬仁分享如何用系統思考來啟動教育改革:

  • Q:如何開始協助107課綱政策推動,讓所有相關的人展開對話?

A:107課綱的推動是一個很複雜的政策,也是教育系統的全面更新,牽涉到教育圈裡各種利害關係人。

我的專長是用系統思考的工具,協助大家把系統裡彼此的因果關係,用系統圖的方式呈現出來,幫不同的利害關係人,看到全局。把「大象」(問題結構的全貌)呈現在大家的面前。當系統圖展開時,就有機會透過共同看見,找到其中改變的高槓桿解方,也會看到每一個環節都需要不同立場的人一起協作。

去年,協助教育部的協作中心,針對107課綱辦了系統動力的工作坊,去看如何有效執行發展政策。攤開系統圖看到,要有效執行107課綱,需要跨單位協助,從:課程發展、課程推廣、師資培育、考試招生四大系統。這個系統裡環環相扣, 若是大家各做各的,各自很努力的做,就算出發點很好,也是無法有效執行的。

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薛喬仁提供
圖為教育部舉辦的107課綱協作工作坊,相關人員透過107課綱政策相關的系統圖, 一同看到彼此工作的關聯。

  • Q:接著又如何開始和台灣的高中校長、老師們一起工作?

A:我剛回台灣不久,對於台灣的教育現場沒有那麼熟悉。但是當我看問題時,不只看表象,會試著去看背後的系統結構。譬如,為什麼現在學校裡,行政人力是一個很大的挑戰。現在看到學校的結構裡,老師是老師、行政是行政,老師不願意做行政......

面對現在行政大逃亡的危機, 症狀解方的回應是採取一個頭痛醫頭的速效做法:大家都不願意當行政主管,抓沒有選擇權的新老師來做行政(症狀解)。年輕行政人員叫不動資深老師,然後事情當然做不好, 新進老師逐漸對系統產生不信任(副作用),覺得自己被利用,被抓去做不想做的事情,時間一到就跑。

真正的根本解方應該是透過對話協作,共同訂定一個公平合理的行政機制(根本解)。可是在高度不信任的環境下,是很難達到這樣的協作機制的。這現象是個常見的系統基模叫做「捨本逐末」,在教育現場,捨本逐末的對策,造成行政大逃亡的危機。(詳見下圖)

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師大副教授、負責高中優質化計畫的陳佩英邀請我和曾士民引導師,為107課綱前導學校的校長和主任辦工作坊,目的同樣是創造一個對話和協作的機制。去年總共辦了三梯,每一梯一個周末,建立起45所前導高中跨校協作和學習機制,也在這個工作坊裡示範和引導高中的領導者,如何培養參與式決策的文化。

結構的問題不解決,老師行為就變成冷漠,不能只是怪老師,要看系統成因。系統動力學,要去找到結構裡容易引起改變的槓桿點,創造一個相互聆聽和協作的空間,把學校變成學習型的組織,一起找到槓桿點。

  • Q:但是這樣的改變似乎進度很緩慢?

A: 要建構系統的改變是很花時間的,因為改變的將不只是表面的事情,而是深層的心智和思維模式。有些人不適應,需要時間,但是建立起來,會有很大的影響。

心智模式是什麼,「行政是行政、教學是教學,這些事情和我無關。」或是「我只是一個老師、我只是一個校長,很多事情我也沒有影響力......」

系統思考要幫忙看到的是,我的心智會產生哪一種行為,然後會造成現在的結果。幫助大家覺察,只有當我看到自己是問題的一部分,才有力量去解決問題,這是一個增能的過程。

  • Q:率先改變的人,會不會覺得很委屈?

A:或許你會覺得,喔!難道都是我的錯嗎?

不是的。

若是我們不了解自己所處於系統的位置,和彼此的關係,當發生困難時,都會責怪彼此,造成紛爭和內耗。若是能夠轉念,我們都是屬於這個系統,不管自己是有意或是無意,我們對於現存的系統狀態,都有貢獻。

改變別人很難,改變自己容易,那是轉念。

都只有我改變,也不行,過程需要長期、集體的一起改變。我有責任、你也有,我的行為造成你的行為,我們都有責任。所以要理解,所有的人都處在一個彼此有關的系統中。可以一同坐下來反思 : 作為系統裡的一份子, 有什麼是我的作為或不作為造就了現況? 要改變現況,我的成功將如何取決於你的成功?

  • Q:有的時候,整個學校,或是社群改變了,卻也會有意外和挫折,譬如突發的政策轉向......

A:所以,串聯也很重要。但是如何創立一個網絡,讓每一個系統變革的領導人可以彼此對話。首先要能辨認出,誰是大系統裡的單一系統的領導人,然後讓這些人可以有一個安全空間深度對話。這個網絡的建立需要有信任,同時要有共同的願景,可以每半年聚一次,對話反思,彼此看見,然後回去工作。要達成這個,有好的流程設計及引導師是非常重要的。

有這個溝通的網絡,可以避免本位的做法。創造跨系統協作網絡,就是一個非常關鍵的槓桿點,但是往往很容易被忽略。這是一個系統變革成功的關鍵。

  • Q:誰來做這串聯呢?

A:政府,基金會和產業聯盟都可以扮演系統串聯者的角色。就教育而言,我們需要有心促進系統變革的基金會。現在很多基金會的目的只是資助個別計畫, 發揮局部效果。若想達成系統性改變, 資助系統轉型過程,更重要。 串聯這些不同的人,識別每一個系統的領導者、創造對話協作的空間。

首先要建立,大家共同的台灣教育藍圖。從系統上看,要達到共同的藍圖,哪些是問題的根源,大家之間有什麼關係,如何協作達成集體影響力。

  • Q:做這些工作,都很難短期看到成果,但會增加很多的工作,怎麼說服大家?

A:若是沒有從根本解決問題,就會每天都花時間在救火,應付更多不必要的工作。只有建立起一個可以掌握複雜性的集體能力,才能從根本解決問題。不用害怕,管理複雜系統的能力是可以發展的。

小字典 :系統思考

管理大師彼得‧聖吉致力於推動學習型組織概念,建立學習型組織的技能有五項修煉,其中的核心第五項修煉最為重要,也就是系統思考(System Thinking)。企業和人類的其他活動,也是一種「系統」,也都受到細微且息息相關的行動所牽連,彼此影響著,這種影響往往經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分,置身其中要看清整體變化,更是加倍的困難。

我們因而傾向將焦點放在系統中某一片段,但總是想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展,系統思考已經發展出一套思考的架構,既具備完整的知識體系,也擁有實用的工具,可以幫助我們認清整個變化型態,並了解應該如何有效地掌握變化,開創新局。

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本文經親子天下授權刊登,原文發表於此

責任編輯:翁世航
核稿編輯:楊之瑜

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