危機就在眼前,五階段原則告訴你如何才不會被「灰犀牛」踩死

危機就在眼前,五階段原則告訴你如何才不會被「灰犀牛」踩死
Photo Credit: AP/達志影像
我們想讓你知道的是

正如黑天鵝可幫我們專注於發生率極低的危機,灰犀牛則可使我們把焦點放在很可能發生、明顯但又容易忽視的危機。只要能辨識灰犀牛,我們就能把問題轉化為機會。

唸給你聽
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文:米歇爾.渥克(Michele Wucker)

你的灰犀牛呢?

我們又該如何面對超犀牛,亦即決策與政治結構深層的問題?公司、家庭與個人又該如何面對這樣的挑戰?

每一個顯而易見的威脅都可分成幾個階段,當中有陷阱,也有機會。如果你了解這點,就能改變態度,從否認到接受,從無所作為到擬定計畫,也不會陷入恐慌,能儘早採取行動,或是在慘遭踐踏之後東山再起。我志願當各位的灰犀牛薩伐旅嚮導,指出因應危機五階段的原則,換言之,也就是告訴各位,如何才不會被灰犀牛踩死。

一、辨識灰犀牛

正如黑天鵝可幫我們專注於發生率極低的危機,灰犀牛則可使我們把焦點放在很可能發生、明顯但又容易忽視的危機。只要能辨識灰犀牛,我們就能把問題轉化為機會。每一個人都知道「房間裡的大象」,但刻意不提、視若無睹,以免覺得不舒服。灰犀牛也和這樣的大象類似,只是更加危險。

灰犀牛的第一個階段就是否認,因此常容易和黑天鵝混淆。把發生率高的灰犀牛視為幾乎不可能發生的黑天鵝只是一種心理防禦機制,為的是眼不見為淨,不願面對事實。你可能會問,所謂「發生率很高」是從何種時間架構來看。我們可以這麼說,事故或災難都會在一定的時間內發生。所謂天有不測風雲,人有旦夕禍福,因此我們隨時都得提防可能發生的危險。

別怕提出質疑,也別擔心犯錯。別太相信掌權者所言,以為什麼問題也沒有,畢竟他們傾向維持現狀,因此會抗拒改變。要小心團體迷思,堅持自己的立場。在你的公司做決策時,如果只有一種觀點、一種聲音,那會很危險。對所有不同的意見,應抱持開放的心胸。正如查布里斯和西蒙斯的經典實驗「為什麼你看不見大猩猩」,有人指出大猩猩的身影,你才知道自己的盲點何在。同樣的,如果你認真尋找灰犀牛,就比較容易看到。

二、定義灰犀牛

當然,一旦我們看到一群灰犀牛衝過來,可能嚇到魂飛魄散。我們無法一下子解決所有的問題。因此,我們必須分析問題,設定優先順序,引起眾人的注意,好讓掌權人拿出行動。

你如何診斷、怎麼看一個問題,會影響到別人的反應和結果。你是否認為換一個美分的點火開關太麻煩,而且要花太多錢?如果不換,則會使消費者送命,公司損失幾十億美元,甚至可能關門大吉,這樣難道划得來?如果一個問題會使你的投資現在損失30%,不馬上解決,不久恐怕就會損失75%。明白這點,你就知道如何當機立斷。

在公司生意興隆時,似乎不會注意到一些問題,等到利潤變薄,才會上緊螺絲。幾十年來,哈雷機車這家傳奇車廠不怎麼在意效率低落、曠職率高,員工標榜自行其是、獨斷獨行的文化。

亞當・戴維森(Adam Davidson)在《紐約時報雜誌》(New York Times Magazine)剖析這家公司:「在金融風暴以前,哈雷根本不擔心公司效率問題。」2009年,消費者已難以負擔哈雷機車這樣的奢侈品,為了生存,哈雷機車不得不大刀闊斧進行改革,包括裁員、凍薪,提升生產線效率。他們發現,調整好一個塑膠扣具的角度,可使生產線節省1.2秒。即使1.2秒微不足道,在員工人數相同的條件下,卻可使公司一年多生產2,200部以上的機車,營收增加幾百萬美元。經歷金融風暴的打擊,哈雷才知道公司問題何在,並能及時因應。但如果管理階層早一點發現生產線效能的問題,就不會面臨差點要關門大吉的危機。

尋找一種能打動人心的方式來傳送訊息,就能讓人注意危險。澳洲墨爾本新的輕軌電車上路時,就製作了一支廣告,以提醒喜歡一邊走路一邊打手機簡訊的低頭族小心電車,特別是18歲到30歲的年輕人。廣告中,一群溜著滑板的犀牛猛衝過來,路上行人倉惶而逃。這時,廣告配音響起:「一輛電車的重量和30頭犀牛差不多。」然而,有個年輕人因為戴耳機過馬路,渾然不知電車就快撞上自己。

三、不要站在原地不動

如果你無法一下子推動大改革,可以考慮循序漸進來做。也許,你必須暫時在原地踏步,但這麼做是為了前進。

不管是過於興奮或是陷入低潮、停滯,我們都可能會被直覺和理性欺騙。如果可能,預先擬定計畫並好好實行。例如在颶風和龍捲風頻繁的地區,居民從小就在防災演習中知道該怎麼做。最好能創造自動行動觸發反應,以免你的判斷被恐慌影響。

即使我們不知道危險是否會來臨,仍應事先預防,如扣上安全帶、買保險、把起士堡換成沙拉、打流感預防針、做運動等。儘管我們不曾發生車禍、房子遭到天災損壞或是生重病、得流感,都得小心防範。畢竟一分預防勝過十分治療。

四、危機也是轉機

有時最大的問題並非如我們所想。在創造性的破壞來臨之時,我們所面臨的威脅是即將被淘汰,還是沒能跟上這股風潮?有時,要阻擋未來的犀牛,最好的時機就是災難剛過,大家記憶猶新之時。如果你不幸遭到踩踏,還是得站起來,看看是不是有新的路可以走。所謂禍兮福之所倚,災難也會帶給人意想不到的機會。

芝加哥人仍念念不忘1871年10月8日發生的那場大火。這場大火焚毀的街區約7.77平方公里,造成300人喪生,18,000棟房子被毀,10萬人無家可歸,損失以今日幣值計算達40億美元。這場火災源於凱瑟琳・歐萊利(Catherine O’Leary)的牲口棚。那晚,她養的一頭乳牛踢翻油燈。煤油滲透到地板和乾草,火苗立即竄上棚頂,引發熊熊大火。

由於那一帶都是木造老舊建築,焚毀後則以磚塊和石頭重建,很多建築直到今天依然屹立。芝加哥正是因為這場火災而獲得新生,街道有了新的規劃,垃圾不再堆在馬路上。距離市中心很近的格蘭特公園(Grant Park),則是大火後清理出來的數百萬噸瓦礫沿密西根湖堆積而成。

史學家認為,芝加哥浴火重生,才能在1893年舉辦哥倫布紀念博覽會。那場在1871年發生的大火等於點燃了芝加哥的科技發展。因此,芝加哥1871年大火的故事重點不是火災,而是接下來的進展:讓最傑出的工程師、建築師和發明家得以聚在一起,打造一座新的城市。這些人的熱情與創新不只改變了芝加哥,也塑造了現代世界的面貌。

其實,這場火災是可以預見的。那年夏天特別乾旱,早秋時分,焦乾的落葉已鋪天蓋地,讓芝加哥的木造建築和橋梁陷入險境。《芝加哥論壇報》的記者在火災前幾天報導說:「連續三週乾旱無雨,只要星星之火,就可燒盡這個城市。」儘管消防局要求設置新的消防栓、更大的自來水總管道、更多的人力和兩艘消防船,實施全面的建物消防檢查,市府卻未能配合。

五、待在下風處

儘管威脅仍遠在天邊,最好的領導人已開始採取行動。而我們通常在問題容易解決時,才比較可能著手。如果問題比較複雜,往往會拖到最後,才會行動,這時通常得付出極高的代價,而且成功率不高。

待在下風處的策略有二。首先,盯著地平線看,提防任何看來似乎還遙遠的威脅。其次,從根本去了解問題,做決斷,然後採取行動。決策的過程可能受到團體迷思的影響以及被不良誘因牽著鼻子走。分配資源要著眼於長期計劃,不要浪費在短期。

在風平浪靜、天下太平之時要推動變革必然很困難。在這種情況之下,可先擬定計畫,以防範無可避免的災難,到時候就知道如何採取行動。

六、眼觀四方,耳聽八方,留意犀牛的蹤跡

要因應危機,首先必須要找到灰犀牛。這就像是在野外看犀牛,是需要練習的技能。

每一個人都可以看到灰犀牛,然後請求別人一起來設想解決之道,並把思想化為行動。第九章提到的歐蘭吉曾說:「大家都看得出來需要怎麼做,最難的還是行動。如果沒有人挺身而出,就什麼也解決不了。」他不斷給予企業這樣的忠告。最成功的公司就是要能了解,公司內部必須有人出來推行,才會產生結構性的改變。

這樣的人敢於和群體的意見抗衡,致力於消滅不良誘因並鼓舞他人。他們似乎有點瘋狂。總之,要有挺身而出的勇氣,願意犧牲,才能推動變革。

書籍介紹

本文摘錄自《灰犀牛:危機就在眼前,為何我們選擇視而不見?》,天下文化出版

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作者:米歇爾.渥克(Michele Wucker)
譯者:廖月娟

本書作者米歇爾・渥克曾被遴選為世界經濟論壇全球青年領袖,長期為《紐約時報》、《華盛頓郵報》、《華爾街日報》、CNN等知名媒體撰稿,提出重要的趨勢觀察。在本書,渥克為我們解釋什麼是灰犀牛。相較於極不可能發生、實際上卻會發生,而且發生後會帶來重大衝擊的黑天鵝事件,灰犀牛是既存的威脅,但我們卻因為種種因素而選擇毫無作為。

無論是企業、政府、產業或個人,都會面臨許多灰犀牛事件,如果毫無防備、毫無作為,下場可能會很慘。渥克在本書提出面對灰犀牛的五階段常見反應,教我們打破迷思、正視問題。章末也有灰犀牛心法,幫助我們建立正確觀念,日後遇到明顯問題時,才能積極採取行動。

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Photo Credit: 天下文化出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:楊之瑜

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