人不可能擺脫「階級制度」,但能否善用是成功的關鍵

人不可能擺脫「階級制度」,但能否善用是成功的關鍵
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我們想讓你知道的是

階級制度是包括人類在內的物種最明顯的社會組織形式,但有時候有害有時候有利的階級制度,我們該如何選擇,以及該如何善用?哥倫比亞大學和華頓商學院教授聯手揭露研究心得。

文:亞當.賈林斯基、莫里斯.史威瑟

階級制度的出現

階級制度是包括人類在內的物種最明顯的社會組織形式,人類的分工通常是「見樹」與「見林」的差別,領袖與追隨者各自努力不同的方向,領袖看見整體的「林」,下面的人則看見個別的「樹」。將軍必須做全盤考量,思考抽象的備戰與策略問題,不能把心力放在坦克車要怎麼開、噴射引擎要如何操作。執行長必須思考公司的財務狀況,底下的會計師則負責計算數字。美國總統應該專注在經濟、外交等大議題,不該攬一堆瑣事在身上。分工讓所有必須完成的事都有專人負責。

此外,階級制度這隻看不見的手讓團體成員合作,讓大家知道誰負責在什麼時間、用什麼方式做什麼事,每個人清楚不同層級的人該做哪些事情,促進有效互動。階級制度可說是靠著簡化社會互動來促進互動。

Google原本以為,自己成功營造出不需要階級制度的工作環境,不過最後發現行不通。Google創始人賴利.佩吉(Larry Page)與謝爾蓋.布林(Sergey Brin)最初做了革命性的實驗─不設管理者,創造出完全扁平的組織。那場實驗的確讓人大開眼界,然而結果是失敗的。

缺乏階級帶來混亂與不知所措,佩吉與布林立刻發現,Google需要經理負責設定方向與鼓勵眾人合作。就連Google也需要某種類型的階級制度。

當國王的滋味很美好,也因此,階級制度像是一種獎勵制度,讓人有動力往上爬。位子越高,獎勵越多,威脅越少,於是,我們有動機努力工作,為團體付出,希望有朝一日能在階級制度中往上爬,收割辛苦耕耘後的成果,例如加薪、更響亮的職稱、更大的辦公室、更近的停車位。

前述的想法暗示著如果今日與人合作、為團體奉獻,明日就能爬得更高。史丹佛大學的羅伯.威勒(Robb Willer)發現,團體中具備合作精神的成員升遷較快:犧牲小我、完成大我的成員擁有更大的影響力,而且獲得更多的社會獎勵。下位者如果服從組織上位者,與他們合作,讓團體欣欣向榮,也能間接受益。團隊如果成功,每個人都會分到獎勵。合作可以帶來競爭的好處。

階級制度對人類來說還有另一個好處,不過這個好處純粹是心理層面的好處。請回想一下,上一次你希望自己所屬的團體有明顯階級,想知道究竟是誰說了算,當時你為什麼那麼渴望知道由誰當家作主?

如果各位和大部分的人一樣,危機四伏,或是對大環境感到無力時,你會覺得階級制度是好事。人類在情勢不明時強烈渴望秩序,而階級制度能提供必要的秩序架構。因此,當我們無力掌控情境時,心理會受到階級制度吸引,因為階級制度在混亂之中提供明確的答案。我們在約克大學賈斯汀.費理森(Justin Friesen)主持的研究計畫中發現,人們覺得自己無力掌控時,較可能認為階級制度是最合適的社會組織形式,此時人們想要被領導,而且願意跟隨。

為什麼跟老闆組隊,勝過和好友組隊

前文提過,不論是人類或蜜蜂,階級制度會帶來分工,促進合作,帶給成員做事的動力,還能提供心理上的安全感。

資源稀缺一般會帶來衝突,此時最能看出階級制度的好處。

資源稀缺是人們擺盪於「合作」與「競爭」的基本原因。然而,眾人面臨兩難、不知該如何分配團體稀缺資源時,階級制度提供了簡單的答案:上位者分到最好的戰利品。

艾瑞克.狄卡瓦斯坦(Erik de Kwaadsteniet)做過一系列研究,幫助我們了解階級制度如何促進社會協同與減少衝突。他的聰明實驗利用一個特別的遊戲證實一個重點。

想像一下,你和老闆玩遊戲,兩個人必須互相協調才能拿到獎金。這個遊戲的名稱是「協調賽局」,你和老闆各自都可以得到獎金,不過前提是你們兩個人必須選同一個選項,麻煩的地方在於,你們兩個人是各自決定,彼此無法商量。遊戲有兩個選項,選項A是你拿到8張彩券,老闆只拿到4張。選項B則是老闆拿比較多。如果你選B,老闆拿到8張彩券,你只拿到4張。

你會怎麼選?A還是B?不要忘了,你和老闆得選同一個選項才能拿到彩券。

好了嗎?現在想像一下,同一個遊戲你和最好的朋友玩,你會選哪一個選項?

大部分的人想和好友一起玩遊戲,不想跟老闆玩。不過如果是這個遊戲,和老闆一起玩的話,拿到錢的機率比較高。為什麼?因為如果隊友是老闆,你們兩個人的地位誰高誰低很清楚,你知道該如何配合對方行動。如果依照階級高低來決定,你們兩個人都會選老闆拿比較多的選項,也因此你們兩個人得以協調彼此的行動,兩個人都拿到彩券,雖然老闆拿到比較多張。

現在想一想,同樣的遊戲如果是和最好的朋友玩,你可能慷慨大方,讓朋友拿到更多彩券,然而問題是好友的想法可能也跟你一樣,你們兩個人互相禮讓的結果就是,兩個人什麼都拿不到。另一種情形則是你預期朋友會讓你,選擇了自私的選項,然而朋友可能也是這樣想,也選自私的選項。兩個人都自私,兩個人什麼都拿不到。

和地位相同、權力一樣大的人玩這個遊戲,就沒有「明顯」的選項。缺乏明確的身分位階時,協調變成一件難事。結論是,這一類的「協調賽局」,階級可以幫忙做出判斷,最好和老闆組隊,而不是跟好友組隊。

同樣的道理,如果兩個人都是老闆,也不適合玩這個遊戲,兩個權力一樣大的人湊在一起,特別難以協調彼此的行動。迪士尼請邁克.艾斯納(Michael Eisner)和華納兄弟前主管法蘭克.威爾斯(Frank Wells)一起擔任共同執行長時,艾斯納之所以說「不,謝了」,大概就是為了這個原因,他覺得雙頭馬車的「共同」執行長行不通。艾斯納的看法是對的,我們做過的研究證實,不論是時尚圈或爬山,共同領導都不是好點子。

我們參與過哥倫比亞大學艾瑞克.安尼屈(Eric Anicich)與歐洲工商管理學院弗雷德里克.高達特(Frédéric Godart)主持的實驗,一起蒐集全球高級時尚產業數據,我們研究2000至2010年間20多個時尚季,利用業界標準評估各間公司的創意表現。我們採用法國產業雜誌《紡織報》(Journal du Textile)的評分標準,該雜誌請70位產業買家評分,評估每一季每家公司的時尚創意程度。

數據明確指出,有共同創意總監的公司得到的創意分數,一律低於只有一名總監的公司。而且不只時尚界如此,我們發現,攀登喜馬拉雅山的團隊也出現類似效應:領導者不只一人的團隊,比較容易出現成員死亡的山難事件。

共同領導之所以會扼殺點子與害人性命,原因在於,共同領導讓團隊不確定由誰發號施令。當然,領導者不只一人的團隊,不一定都會缺乏效率或造成危機,不過領導者之間如果未能明確分工,難以協調,眾人會因為不曉得該聽誰的話而產生衝突。

階級制度有害的時刻

我們研究階級制度何時有利、何時有害之後,發現越需要「群策群力」的任務,階級制度似乎越沒用。什麼樣的任務是需要「群策群力」的任務?

人類向同類學習的能力勝過其他物種,有辦法從彼此身上學到東西與累積知識。人類需要同心協力的情境通常與腦力有關。

因此,需要「群策群力」的任務,指的就是認知複雜度高的事。這一類的任務需要考量的事情太多,無法靠著單一觀點就找出所有必要資訊。例如開飛機、動手術、決定國家該不該開戰等複雜的任務,當事人需要處理與整合大量資訊,還得設想未來可能出現的無數場景。

任務越複雜,就越可能出錯或漏掉關鍵事物。如果是一定得靠眾人一起動腦的任務,無法只靠直覺或一起出力就能完成,此時階級制度的弊端可能超過好處。為什麼?因為如果要做出最佳的複雜決定,就得聆聽各階層的點子,向具備相關知識的每一個人學習。

很多時候,事情是怎麼一回事,其實底下的人最知道,不過強大的階級制度會讓違抗指揮系統的聲音噤聲。我們需要聽到團體的不同聲音時,階級可能會礙事。

史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)明白階級制度讓人無法發聲,他在2010年說過:

你得靠點子管理,不能靠階級制度,一定得讓最好的點子出頭。

賈伯斯努力讓自己經營的公司減少階層制度,他掌管皮克斯期間,總部的設計方式讓公司不同層級的人有機會經常碰面。前門、樓梯、走廊,全都通往餐廳與郵箱所在地的中庭。通用汽車的總部「文藝復興中心」則很不一樣,高階主管各自有通往個人私人停車場的電梯。

最懂得讓組織裡所有層級的每一個人都能發言的企業,就是矽谷頂尖設計公司IDEO。IDEO被視為全球最創新的企業,贏過的「IDEA 國際設計傑出大獎」獎牌勝過任何公司。

IDEO歡迎點子,而且是很多很多點子。IDEO為了帶來破天荒的創意,限制階級制度在腦力激盪時間扮演的角色。創始人戴夫.凱利(Dave Kelley)甚至表示:

IDEO沒有公司階層,也沒有管理架構。

雖然公司內職等與薪水各異,但每個人的名片上都只寫著「設計師」。腦力激盪會議上,沒有頭銜,只有點子。

IDEO的文化,讓卡內基美隆大學的安妮塔.伍莉(Anita Woolley)找出團隊能夠利用集體智慧的關鍵條件:大家都有機會分享點子。伍莉的研究發現,每個人都有機會發言時,團體更能做出聰明的決定。換句話說,團隊會聰明,是因為成員貢獻多元意見。團隊不聰明,則是因為少數幾個人掌控發言權。只有幾個人講話時,團隊會變得不聰明。

階級制度造成個人不敢發言的例子,帶給我們許多啟示。以2008年的金融危機為例,如今我們知道,當年導致金融海嘯的房市泡沫背後,有金融創新商品信用違約交換(CDS)在推波助瀾。

信用違約交換這種金融商品很像保險,投資人可以靠著繳年費投保違約險,不用怕投資泡湯。

美國國際集團AIG正是提供這類金融保險的公司,靠著不動產抵押貸款證券(MBS)保險賺進不可思議的財富─只要房價一直上漲,AIG就會收到保費支票,又不用支付賠償金。然而,AIG財源滾滾時,風暴也籠罩著地平線。

不幸的是,AIG當時的金融產品部門主管是喬.卡薩諾(Joe Cassano),危機浮現時,他不准底下的人講話。如果有人提出挑戰他的立場的資訊,他會大發雷霆,嚇得大家乖乖聽話。卡薩諾尤其不准任何人提出公司的信用違約交換策略出現問題。由於他成功壓下所有不同的聲音,他的團隊在2008年金融危機之中過度曝險,而且毫無準備。不動產抵押貸款證券開始違約時,AIG得支付賠償金,最終美國聯邦政府不得不提供驚人的1,823億美元紓困,以免整個金融市場全面崩潰。

甘迺迪總統曾經跌過一跤,才明白不讓階級制度妨礙發言的重要性。他一開始就鑄成大錯,決定入侵豬玀灣。剛當上總統時,他批准CIA 策畫的古巴領袖卡斯楚推翻計畫,訓練古巴流亡者在美軍的協助下入侵古巴。1961年4月17日,古巴流亡者在豬玀灣登陸,但僅僅打了兩天便全軍覆沒, 1300人全員被殺或被捕。甘迺迪總統才上台幾個月,聲望便跌至谷底,這場鬧劇讓他看起來年輕又缺乏經驗。

豬玀灣計畫會如此失敗,一個很重要的原因是強大的階級制度不准不同的觀點發聲。甘迺迪總統決定是否該入侵時,親自出席每一場關鍵會議,而且一開始便表明自己的立場。表面上聽起來,那也沒什麼不對,然而,總統在場,還措辭強烈地表明自己的立場,無形之中,其他人便不敢發表自己的看法,就連甘迺迪的高級副手都保持沉默,國務卿與CIA 副局長皆未能向總統坦誠自己的擔憂。甘迺迪的顧問認為豬玀灣計畫一定會失敗,但沒人有勇氣說出口。

不過,僅僅18個月後,有了更多歷練的甘迺迪,改變先前讓自己無法通盤考量豬玀灣計畫的團隊互動方式,這次成功阻止一場核子災難。

古巴飛彈危機是情勢瞬息萬變的重大國際事件,我們得以一窺複雜的動態決策過程。熱愛歷史的人士津津樂道,甘迺迪原本想在那次事件的核子裝置得以啟動前,搶先炸掉裝置,但如果美國這麼做,蘇聯也可能炸掉美國的裝置,雙方你來我往,第三次世界大戰將一觸即發,核戰全面開戰。

萬幸的是,這一次甘迺迪知道不能讓階級制度礙事,他刻意缺席籌備會,最初不表態。弟弟羅伯特.甘迺迪形容古巴飛彈危機期間的會議:「我們每一個人以平等身分發言,沒有階級,甚至沒有主席。」這次握有相關知識與專長的低階官員也能發言,而且外部專家與新鮮聲音定期加入會議。

少了階級後,新鮮的解決方案冒了出來。甘迺迪總統最終捨棄空襲,靠封鎖方式防止攻擊性武器進入古巴。美蘇達成協議,蘇聯撤除全部的古巴飛彈,美國則保證永不入侵古巴,雙方避開了核子戰爭。

就連軍方也明白,情勢變幻莫測時,不應該執著於階級。舉例來說,2011年5月1日那場著名的摸黑突襲行動,兩架直升機載著23名海豹部隊第六小隊成員飛抵巴基斯坦,執行捕捉或擊斃九一一恐怖攻擊事件主腦賓拉登(Osama bin Laden)的任務。

這次任務十分危險,中途還因為其中一架直升機在接近賓拉登藏身處時迫降,差點演變成災難。海豹六隊當下得隨機應變:他們必須完成任務,摧毀墜毀的直升機留下的機密資訊,而且還得活著回家。

複雜情勢,再加上不可預測性,襲擊賓拉登的任務絕對需要通力合作。由於海豹六隊必須在地面上立刻做出決定,他們被授權採取行動。海豹六隊的特色是「速度」加「見機行事」,「彈性」加「隨機應變」,而不是由上而下的領導。

軍隊是強大階級制度的縮影,階級制度解決了一大群人該如何協調行動的問題。然而,海豹六隊與特種部隊突出的地方,就在於缺乏階級制度。特種部隊沒有士兵與士官長的區別,階級制度較其他軍種扁平,「是一種領袖組織,每個人都可以參與決策過程。每一階的人,軍階再小都可以發言,都可以有看法,而且被允許與鼓勵提出建議。」

如果是瞬息萬變的情境、需要集結眾人智慧的群策群力型任務,階級制度可能讓任務一敗塗地。情勢不斷變化時,每一個人都可能提出扭轉情勢的建言,就算是最低階的成員也一樣。

找到正確平衡:「心理安全感」讓階級制度可以運作,又不會造成傷害

前文提過,團隊與組織靠著階級制度有效合作,強力運轉,然而,階級分明的體制也會讓下位者不敢發言,甚至釀成死亡悲劇。我們可以如何運用階級制度的好處,但又避開弊端?

約翰霍普金斯醫院試圖找出這個問題的答案,想知道如何才能減少關鍵手術失誤。每一場手術都有風險,感染尤其會帶來問題,其中又以中心導管感染最為麻煩,因為感染將散布全身,造成死亡風險大增。約翰霍普金斯醫院因此在2001年時,執行原本以為很簡單又很有效的解決辦法:提供一目了然的「中心導管殺菌五步驟檢查表」。

檢查表的方法並不成功,未能杜絕高感染率。為什麼?因為醫生雖然使用了檢查表,但是他們幫1/3以上的病人處理中心導管時,依舊跳過關鍵步驟。

約翰霍普金斯醫院因此使出絕招,授權手術團隊最低階的成員 ─也就是護士─要是醫生跳過檢查表上的步驟,可以出面干涉。此外,醫院還授權護士在移除中心導管時提問,靠著讓他們大膽說出疑慮,預防無數感染,挽救多條生命。

哈佛商學院的艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)讓一個簡單但影響重大的詞彙熱門起來:能鼓勵團體下位者發言的「心理安全感」。團隊成員在提供心理安全感的環境中被鼓勵問問題,指出關鍵錯誤,甚至分享具有挑戰性的新鮮點子。提供心理安全感的環境較不常發生失誤,還能提出更多創意。

心理安全感在不可能升遷的階級制度中尤其重要。就算在軍方或天主教會,最低階的人也有往上爬的途徑,然而,護士幾乎不可能成為醫生。護士與醫生之間的高牆,讓不同專業難以溝通,造成照護品質受限。這種上下之別可能帶來令人心驚的錯誤,例如醫生用速記「R.EAR」代表藥物應該放進右耳(right ear),然而不確定意思的護士不敢發問,結果在直腸投藥。醫療錯誤原本就很容易發生,要是沒問清楚就依令行事,更是容易發生錯誤。因為害怕問掌權者問題會被邊緣化或處罰,導致人們通常採取表面上安全的做法:沉默不說話。約翰霍普金斯醫院靠著正式制度提供心理安全感,讓護士負責檢查表,授權他們堅持醫生必須遵守正確步驟。

組織是否擁有心理安全感,通常要看上位者平日的行為。他們只需要採取一些簡單步驟,就能減少隔閡,營造出大家都是團隊一份子的感覺。只要公開徵求意見,就能減少眾人害怕開口的恐懼。小小的一些舉動,就能營造出驚人的團結一心感。舉例來說,外科醫生如果邀請護士參加先前只開放給醫生的研討會,除了可以提升其他醫療人員的地位,還能拓展大家的知識與眼界。

我們什麼時候需要階級制度?需要時又該怎麼做?要解決複雜、變幻莫測的問題並做出最佳決策,領導者必須取得最完整、最多元的資訊,需要讓下位者也能貢獻觀點與智慧,因此,領袖與機構必須協助低階的成員得到心理安全感。面對複雜任務,相關努力會帶來明顯的好處。

不過,即便人人都可以貢獻所長,我們依舊需要知道誰是老大。在開刀房,我們依舊需要外科醫生帶頭執行手術。決定該不該參戰時,依舊需要總統召集或解散軍隊。此外,一旦做出決定後,我們需要階級制度協調眾人,才可能成功執行計畫周詳的決策。

因此,團體或組織若要拿出最佳表現,就得學著拿捏究竟該「多一點階級」,還是該「少一點階級」,找出哪一種階級制度能讓團隊合作,充滿競爭力。

掌握基本原則後,就能讓階級制度以最少的傷亡,帶來最大的好處。我們運用階級制度時,有時得讓大家互相配合,有時得讓人們說出心裡的話。

階級制度會為了團結一致,壓下個人意見,不接受下位者的重要觀點,階級制度的本質會造成緊張情勢。

以下是幾個幫助各位決定要「多一點」還是「少一點」階級制度的關鍵原則:

如果是行動必須相互依賴的任務,此時需要協調,也因此階級制度是好事。然而,如果情勢一直在變化,需要眾人提供不同觀點才能做出複雜決定,此時就不宜有太多上下之別,否則階級甚至會讓人喪命。要做出最佳決策,身為領袖的人必須營造心理安全感,鼓勵眾人發言。最後,幾乎每個團體都會需要一名領袖,由那個人來制定願景與路線,並在整合所有不同的觀點後,下最終的決策。

前文提到的IDEO設計公司就做到了前述原則,需要大家貢獻智慧時,IDEO減少階層,讓每一個人有機會參與,激發出新鮮點子,不過即使是在這種時候,IDEO依舊有人負責領導,只不過那位領導者的任務,僅限於協助大家提出點子。腦力激盪完畢,需要挑出最佳點子並加以執行、生產時,IDEO就會回到階級制度。需要眾人一起化智慧為行動時,IDEO透過同心協力的分工,再次恢復階級秩序,此時領導者從協助者化身為將軍。

IDEO知道整體而言何時需要多一點階級,何時又需要少一點階級,因而能一再推出精彩設計。


本書摘自《朋友與敵人》,時報文化出版
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時報-朋友與敵人-立體書

書籍介紹:

成功的要素是什麼?有人認為人類天生愛好競爭,追求私利才能出人頭地。也有人指出人類演化上屬於合作的物種,合群最能帶來成功。

哥倫比亞大學賈林斯基教授與華頓商學院史威瑟教授則主張:人並非天生愛競爭,也非天生就該合作,而是競爭中有合作,合作中有競爭。不論是同事、朋友、配偶、手足,我們在每一段關係中同時扮演敵友兩種角色。要在最複雜的人類互動中勝出,我們不能將競爭與合作視為二擇一的問題,必須抓到這兩股力量的平衡,才能對外培養長期關係,又達到個人目標。

兩位作者引用自家實驗室與社會科學界最新的原創研究,外加真實世界的鮮明例子,教大家靈活遊走於合作與競爭之間,以更聰明的方式決定何時該合作、何時又該競爭。

作者介紹:

  • 亞當.賈林斯基(Adam Galinsky),哥倫比亞大學商學院管理組所長、教授。普林斯頓大學博士。

主要研究與教學領域包括領導、權力、談判、決策、多元與倫理。研究榮獲科學界無數國際獎項,2016年實驗社會心理學協會「職業生涯獎」得主,該獎每年選出一位「創意出眾、學術生產力卓著,處於或接近科學生涯巔峰」的研究者。Thinkers 50「50大商業思想家」(2015)、 Poets and Quants「全球最佳50位商學院教授」(2012),以及凱洛管理學院與普林斯頓大學教學獎得主。

他為全球數百位客戶提供顧問服務,主持領導工作坊,其中包括財星百大企業、非營利組織、地方與全國政府。

  • 莫里斯.史威瑟(Maurice Schweitzer),賓州大學華頓商學院營運與資訊管理學系教授。華頓商學院博士。

研究領域包括情緒、道德決策與談判過程。於華頓主管培訓課程、MBA與大學部教授談判與進階談判課程。數度獲頒教學獎,包括華頓惠特尼傑出教學獎、華頓浩克卓越教學獎。管理學院與國際衝突管理學會最佳論文獎得主。

賈林斯基與史威瑟發表過200多篇科學期刊與書籍章節,橫跨管理學、心理學、經濟學等領域。文章散見《經濟學人》(The Economist)、《紐約時報》(New York Times)、《華爾街日報》(Wall Street Journal)、《金融時報》(Financial Times)、《紐約客》(New Yorker)雜誌,並登上全國公共廣播電台等媒體。

責任編輯:楊士範
核稿編輯:翁世航


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