人不可能擺脫「階級制度」，但能否善用是成功的關鍵

不過，僅僅18個月後，有了更多歷練的甘迺迪，改變先前讓自己無法通盤考量豬玀灣計畫的團隊互動方式，這次成功阻止一場核子災難。

古巴飛彈危機是情勢瞬息萬變的重大國際事件，我們得以一窺複雜的動態決策過程。熱愛歷史的人士津津樂道，甘迺迪原本想在那次事件的核子裝置得以啟動前，搶先炸掉裝置，但如果美國這麼做，蘇聯也可能炸掉美國的裝置，雙方你來我往，第三次世界大戰將一觸即發，核戰全面開戰。

萬幸的是，這一次甘迺迪知道不能讓階級制度礙事，他刻意缺席籌備會，最初不表態。弟弟羅伯特．甘迺迪形容古巴飛彈危機期間的會議：「我們每一個人以平等身分發言，沒有階級，甚至沒有主席。」這次握有相關知識與專長的低階官員也能發言，而且外部專家與新鮮聲音定期加入會議。

少了階級後，新鮮的解決方案冒了出來。甘迺迪總統最終捨棄空襲，靠封鎖方式防止攻擊性武器進入古巴。美蘇達成協議，蘇聯撤除全部的古巴飛彈，美國則保證永不入侵古巴，雙方避開了核子戰爭。

就連軍方也明白，情勢變幻莫測時，不應該執著於階級。舉例來說，2011年5月1日那場著名的摸黑突襲行動，兩架直升機載著23名海豹部隊第六小隊成員飛抵巴基斯坦，執行捕捉或擊斃九一一恐怖攻擊事件主腦賓拉登（Osama bin Laden）的任務。

這次任務十分危險，中途還因為其中一架直升機在接近賓拉登藏身處時迫降，差點演變成災難。海豹六隊當下得隨機應變：他們必須完成任務，摧毀墜毀的直升機留下的機密資訊，而且還得活著回家。

複雜情勢，再加上不可預測性，襲擊賓拉登的任務絕對需要通力合作。由於海豹六隊必須在地面上立刻做出決定，他們被授權採取行動。海豹六隊的特色是「速度」加「見機行事」，「彈性」加「隨機應變」，而不是由上而下的領導。

軍隊是強大階級制度的縮影，階級制度解決了一大群人該如何協調行動的問題。然而，海豹六隊與特種部隊突出的地方，就在於缺乏階級制度。特種部隊沒有士兵與士官長的區別，階級制度較其他軍種扁平，「是一種領袖組織，每個人都可以參與決策過程。每一階的人，軍階再小都可以發言，都可以有看法，而且被允許與鼓勵提出建議。」

如果是瞬息萬變的情境、需要集結眾人智慧的群策群力型任務，階級制度可能讓任務一敗塗地。情勢不斷變化時，每一個人都可能提出扭轉情勢的建言，就算是最低階的成員也一樣。

找到正確平衡：「心理安全感」讓階級制度可以運作，又不會造成傷害

前文提過，團隊與組織靠著階級制度有效合作，強力運轉，然而，階級分明的體制也會讓下位者不敢發言，甚至釀成死亡悲劇。我們可以如何運用階級制度的好處，但又避開弊端？

約翰霍普金斯醫院試圖找出這個問題的答案，想知道如何才能減少關鍵手術失誤。每一場手術都有風險，感染尤其會帶來問題，其中又以中心導管感染最為麻煩，因為感染將散布全身，造成死亡風險大增。約翰霍普金斯醫院因此在2001年時，執行原本以為很簡單又很有效的解決辦法：提供一目了然的「中心導管殺菌五步驟檢查表」。

檢查表的方法並不成功，未能杜絕高感染率。為什麼？因為醫生雖然使用了檢查表，但是他們幫1/3以上的病人處理中心導管時，依舊跳過關鍵步驟。

約翰霍普金斯醫院因此使出絕招，授權手術團隊最低階的成員 ─也就是護士─要是醫生跳過檢查表上的步驟，可以出面干涉。此外，醫院還授權護士在移除中心導管時提問，靠著讓他們大膽說出疑慮，預防無數感染，挽救多條生命。

哈佛商學院的艾美．艾蒙森（Amy Edmondson）讓一個簡單但影響重大的詞彙熱門起來：能鼓勵團體下位者發言的「心理安全感」。團隊成員在提供心理安全感的環境中被鼓勵問問題，指出關鍵錯誤，甚至分享具有挑戰性的新鮮點子。提供心理安全感的環境較不常發生失誤，還能提出更多創意。

心理安全感在不可能升遷的階級制度中尤其重要。就算在軍方或天主教會，最低階的人也有往上爬的途徑，然而，護士幾乎不可能成為醫生。護士與醫生之間的高牆，讓不同專業難以溝通，造成照護品質受限。這種上下之別可能帶來令人心驚的錯誤，例如醫生用速記「R.EAR」代表藥物應該放進右耳（right ear），然而不確定意思的護士不敢發問，結果在直腸投藥。醫療錯誤原本就很容易發生，要是沒問清楚就依令行事，更是容易發生錯誤。因為害怕問掌權者問題會被邊緣化或處罰，導致人們通常採取表面上安全的做法：沉默不說話。約翰霍普金斯醫院靠著正式制度提供心理安全感，讓護士負責檢查表，授權他們堅持醫生必須遵守正確步驟。

組織是否擁有心理安全感，通常要看上位者平日的行為。他們只需要採取一些簡單步驟，就能減少隔閡，營造出大家都是團隊一份子的感覺。只要公開徵求意見，就能減少眾人害怕開口的恐懼。小小的一些舉動，就能營造出驚人的團結一心感。舉例來說，外科醫生如果邀請護士參加先前只開放給醫生的研討會，除了可以提升其他醫療人員的地位，還能拓展大家的知識與眼界。

我們什麼時候需要階級制度？需要時又該怎麼做？要解決複雜、變幻莫測的問題並做出最佳決策，領導者必須取得最完整、最多元的資訊，需要讓下位者也能貢獻觀點與智慧，因此，領袖與機構必須協助低階的成員得到心理安全感。面對複雜任務，相關努力會帶來明顯的好處。