存活的本事:管理學大師彼得杜拉克教你如何訂定計畫、使命與目的

存活的本事:管理學大師彼得杜拉克教你如何訂定計畫、使命與目的
Photo Credit: Jeff McNeill CC By SA 2.0

我們想讓你知道的是

面對不確定的情勢,做計畫是定義出你「想要」去的特定地點,以及你打算如何抵達那個地方。做計畫不能用事實取代判斷,也無法用科學替代領導。它認可分析、勇氣、經驗、直覺—甚至是預感的重要性。它是責任,而不是技術。

文:彼得・杜拉克(Peter F. Drucker)、法蘭西斯・賀賽蘋(Frances Nesselbein)、瓊安・史奈德・庫爾(Joan Snyder Kuhl)

我們的計畫是什麼?需要改變使命嗎?我們的目的是什麼?

自我評估歷程會通往一項計畫,簡要總結了組織目的與未來方向。這份計畫包含了使命、願景、目的、目標、行動步驟、預算,以及評價。如今該是重申或改變使命,以及設定長程目的的時刻。記住,每一項使命宣言都必須反映出三件事:機會、能力與承諾。

它得回答以下問題:我們的目的是什麼?我們為什麼要做我們正在做的事?最終我們希望別人記得的是什麼?使命超越今日,卻能引領今日,指導今日。它提供組織設定目的與調度資源的架構,以便完成正確之事。

想要有效治理非營利組織,發展並正式通過使命與目的至關重要,而這是董事會的首要責任。因此,計畫中的這些策略性要素必須得到董事會的認可。

為了推動使命,必定得在今日有所作為,且為明日訂出具體目標。然而,做計畫並非擘畫未來。嘗試那麼做是愚蠢的,因為未來是無法預期的。面對不確定的情勢,做計畫是定義出你「想要」去的特定地點,以及你打算如何抵達那個地方。做計畫不能用事實取代判斷,也無法用科學替代領導。它認可分析、勇氣、經驗、直覺——甚至是預感的重要性。它是責任,而不是技術。

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Photo Credit: ShutterStock.com / 達志影像

目的數量要少、要能支配一切,且需經董事會認可

最困難的挑戰是同意該機構的目的(goal),亦即根本的長程方向要達成共識。目的要能支配一切,且數量要少。如果你有五個以上的目的,等同於沒有半個目的,因為你同時間得做太多事了。目的能決定資源該集中何處以追求成果,也就是組織認真看待成功的標記,變得非常清楚。目的源自使命,讓組織瞄準它必須去的地方,累積力量,善用機會,最後描繪出你嚮往的未來。

願景聲明(vision statement)是計畫的一個選項,它描述組織達成目的且完成使命時的未來景象。之前杜拉克基金會的願景是成就「一個認可社會部門是創造健全社群、改善生活品質的主導力量的社會」。

我曾和許多深受這些充滿理想與詩意的聲明大大鼓舞的團體共事,但也有人會說:「嘿,先別得意忘形。」但如果一項願景聲明——無論是一句話或一整頁——能讓計畫變得生動有趣,當然可以把它納入。

以下是一間美術館的願景、使命與目的。

  • 願景:建立一座珍視全球多樣化藝術遺產的城市,讓市民得以藝術饗其心靈。
  • 使命:讓藝術與人交會。
  • 目的一:保護收藏品,鼓勵合作關係,尋找並購入優秀的作品。
  • 目的二: 透過常態展與特展、社區教育及出版品,讓眾人發現、享受並理解藝術。
  • 目的三: 大力拓展美術館的觀眾,藉由全新與既有會員增強美術館的影響力。
  • 目的四:保持最先進的設施、科技與運作。
  • 目的五:提高長程的財務安全。

以使命與長程目的為主軸,是整合較短期利益的唯一方法。接著,管理者可以不時自問:「這一項目標會引導我們走向基本的長遠目的,還是會讓我們離題、轉向,忘卻原有的標的?」奧古斯丁(St. Augustine)曾說:「人禱告奇蹟的發生,但還是得努力求取成果。」你的計畫會引導你努力求取成果。它會將意圖轉化成行動。

目標是可衡量的、具體的,且是管理階層的責任

目標是具體且可衡量的成就水準,它推動組織朝目的前進。在組織中,執行長負責擬訂目標、行動步驟,以及隨後的詳細預算。董事會絕不可以在戰略規畫的層次上採取行動,也不要干涉管理階層靈活地實現組織目的的能力。擬定與執行計畫時,董事會得為使命、目的、資源配置、評價進展與成就負起責任。管理階層則得為目標、行動步驟、預算及成效負起責任。

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Photo Credit:shutterstock.com

有效計畫的五大要素

  • 放棄(abandonment)

第一個要下的決定是,究竟該不該放棄沒有作用、一直行不通的事——那些已經失去用處、沒法再做出貢獻的事。你可以向任一計畫、系統或顧客群提問:「假如今天我們沒有對這件事許下承諾,還會涉足其中嗎?」倘若答案是否定的,你得再問:「我們該如何脫身——愈快愈好?」

  • 專注(concentration)

以成功為基石,強化確實行得通的事。最佳規則是,傾全力在你成功之處。如此一來,你會得到最大的成果。當你表現搶眼時,最適合去問:「我們能設定更高的標準嗎?」專注非常重要,但也充滿危險。你必須選擇正確的事專注投入,否則套句軍事術語——你會使你的側翼暴露。

  • 創新(innovation)

你也必須尋找明日的成功、真正的創新,如此才能激發想像力的多樣性。有什麼機會、新的條件、新興的議題嗎?它們適合你嗎?你真的相信這個嗎?可是你得小心,在跨入某個新領域前,千萬別說:「我們都是這樣做的。」相對的,你該說:「讓我們研究看看這需要些什麼。這個顧客重視什麼?最先進的技術是什麼?我們如何能創造不同?」找出這些問題的答案是絕對必要的。

  • 冒險(risk taking)

做計畫永遠會面臨該在哪裡冒險的問題。有些風險是你承擔得起的——假如事情出了差錯,只消付出少許代價,就能輕易反轉。有些決定可能附帶了極大的風險,可是你無法承擔「不」冒險的後果。你必須設法平衡短期與長期的風險。太過保守,會錯失良機;太快承諾太多,或許就沒有長遠的未來需要擔心。對那些冒險的決定來說,沒有保證行得通的公式。它們充滿險阻且無常易變,但是你無從迴避。

  • 分析(analysis)

最後,在計畫的過程中,辨認出你「不」知道,你還不確定是否該放棄、專注、投入新事物或冒特定風險的那個時刻是重要的。此時,你的目標是進行分析。在做成最後決定之前,你研究一個尚未滿足卻不可或缺的領域、一項即將到來的未來挑戰,以及才正要逐漸成形的機會。

建立理解與責任感

計畫始於使命,終於行動步驟和預算。行動步驟為目標建立起責任歸屬(accountability)——誰會在何時之前做什麼事——而預算則撥出實行計畫所需的資源。為了對計畫建立起理解與責任感(ownership),行動步驟應該由實際執行的人負責研擬。

凡是參與計畫者,都應該有機會提出意見。這種做法看起來耗時費事,然而計畫一旦擬訂,隔天每個人全都能理解它。組織裡若有愈多人渴望這個新計畫,表示願意承擔已準備好採取行動的人愈多。

評估小組會準備最後計畫,以便董事會進行審核。經過簡報與討論之後,董事會主席會要求董事認可組織的使命、目的,以及相對應的支援預算。假如備有願景聲明,主席可能會要求將它納入計畫當中。計畫一經董事會通過,便進入實行階段。

永不自滿

這是自我評估的最後一道問題,你的參與很快就要告一段落。評價將會持續進行。組織必須監控實現目的與履行目標的進展,而且最重要的是,組織必須衡量有多少生命因而改變。當情勢有所變化,成果不盡理想,出現意外的成功,或者當顧客領你來到一處不同於原先想像的地方,你都得修正計畫。

真正的自我評估是永無止境的。領導者需要經常保持敏銳、重新聚焦,永遠不自滿於現有成果。我尤其鼓勵你不斷自問:「我們想要別人記得我們什麼?」這是個能讓你時時更新自我,也更新組織的問題,因為它迫使你思考自己能變成什麼模樣 [1]。

註釋

[1] Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: Participant Workbook, rev. ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 1999), 52-56.

書籍介紹

本文摘錄自《存活的本事:百年企業和新創公司每天都在思考的問題,透過管理大師杜拉克與新世代領袖的5個核心問答,找到生存的能力》,臉譜出版

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作者:彼得・杜拉克(Peter F. Drucker)、法蘭西斯・賀賽蘋(Frances Nesselbein)、瓊安・史奈德・庫爾(Joan Snyder Kuhl)

譯者:陳筱宛

創業不難,難在永續經營。越混亂的時代,越要回到原點才能找到答案,彼得杜拉克+專家學者+新世代創業家給現代領導者的智慧書。

透過五個提問解決「如何活得好好的」難題,管理之父彼得.杜拉克在二十五年前發現這個普遍的困境,開發出由五個核心提問組成的自我評估工具:「Q1:我們的使命是什麼?」、「Q2:我們的顧客是誰?」、「Q3:顧客在乎的是什麼?」、「Q4:我們追求的結果是什麼?」、「Q5:我們的計畫是什麼?」這五道問題看似平凡,卻是探索組織存亡的關鍵命題,也是組織永續的五大力量。如果你無法回答以上五個問題,你就無法走到終點,來到夢想之地。

存活的本事
Photo Credit: 臉譜出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航