公開承認披薩超難吃,把網路惡評變行銷:達美樂身價暴漲20倍的科技逆襲

公開承認披薩超難吃,把網路惡評變行銷:達美樂身價暴漲20倍的科技逆襲
Photo Credit: Reuters/達志影像
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曾被評為五十年來最難吃的披薩店,因為善用社群媒體、自白產品爛透了。一連串創新與革新,達美樂從魯蛇變成贏家,接下來仍會繼續用科技賣披薩。

文:廖怡景|財訊雙週刊 第528期

1983年時,蘋果前執行長史蒂夫.賈伯斯(Steven Jobs)對當時的百事可樂執行長約翰.史考利(John Scully)這麼說︰「你是想靠賣糖水度過餘生?還是要與我一起改變世界?」可以想見,當時的賈伯斯肯定是一臉鄙夷的表情。然而,他肯定沒想到,三十多年後的今天,竟然在賣糖水也賣披薩的同時,可以運用科技的力量來改變世界。

這一個故事的主角,就是六○年成立於美國密西根州的達美樂披薩(Domino's Pizza)。這家曾被評為五十年來最難吃的披薩店,為什麼可以搖身一變成為投資市場的搶手貨?從2010年到2017年,短短七年間,股價從8美元,一路飆升至185美元,漲幅高達22倍,市值竟高達90億美元(約2,700億元台幣)。

用科技賣披薩 人生逆轉勝

從發跡到近年來的谷底翻身,達美樂總是能從被人輕忽的失敗者到人人稱羨的人生勝利組。或許創辦人湯姆士.莫納漢(Thomas Monaghan)的人生就是如此。湯姆士四歲時,父親已過世,當母親把他送到修道院,他心裡很清楚,這個世上只有一個人會照顧他,那就是他自己。他立志成為牧師,沒想到在神學院就讀期間,因為違反規定被逐出學校,當校門被關上的一剎那,已注定了湯姆士將遠離牧師之路。

離開了神學院,湯姆士的人生並沒有好過一些,他不斷歷經被朋友欺騙,失去所有積蓄。好不容易存夠了錢上大學,又得因病退學。和弟弟一起開披薩店,當弟弟改變主意要退出時,湯姆士得每天獨自工作18小時。湯姆士後來改了店名,雖然小賺了五萬美元,卻又歷經一場無情大火,一切付之一炬。湯姆士似乎離「披薩店開滿全美國」的夢想愈來愈遠。

直到了1971年,美國年度橄欖球賽開始,湯姆士抓住機會推出「一美元買一個披薩」,沒想到一天竟賣出3,500個披薩。終於,湯姆士和成功沾上了邊,逐漸將店擴展到13州、有近80家分店。

無人機送餐 銷售起死回生

1985年,達美樂在美國已有5,391家連鎖店,其他85個國家,有8,440家連鎖店。從逆境翻身的湯姆士,人生進入了另一個極端,沉迷於物質主義,買下美國職棒大聯盟的底特律老虎隊,外加兩百輛老爺車、度假村之後,他開始厭惡自己所擁有的一切,1998年以十億美元將93%股權賣給Bain Capital,在佛羅里達州的Ave Maria辦了一個天主教社區。

自此,達美樂進入由Bain Capital指派管理人大衛.布蘭登(David Brandon)領導的階段。

布蘭登接手達美樂後,於2004年順利上市,但兩年後竟面臨美國市場全年銷售額首次下降。「彭博」分析,因為幾起事故,達美樂放棄了「保證30分鐘送達」,並且在生產過程中,原料配方並未跟上整個社會重美食也重健康的風氣。

達美樂沒有與時俱進的結果,幾乎要從市場出局,這讓達美樂執行長派屈克.道爾(Patrick Doyle)在2016年的密西根商業領袖會議上承認,「2010年,開始在達美樂擔任執行長,是事業生涯非常難過的一段日子,公司營運停滯不前,股價跌到8.76美元谷底,而且我也意識到︰『我們的披薩難吃極了。』」

然而,危機很可能就是轉機,達美樂取得市場先機的黃金管道就是「科技」。因此,在達美樂最大的部門不是行銷部、食品研發部,而是IT部門,占總部員工的一半。甚至,前執行長布蘭登推出的網路訂餐以及訂餐追蹤,大獲好評時,達美樂還得意地宣稱︰「我們現在其實是一家科技公司,只是剛好在賣披薩而已。」

事情真是如此,道爾致力用科技來改變人們的飲食方式。例如,2011年起,消費者可在iPad上訂自己喜愛的披薩口味。2012年,為了刺激英國銷量,嘗試用無人機送餐,這讓消費者非常興奮,都期待自己是那位幸運兒,可以享受無人機送餐、猶如貴族般的待遇,再把照片貼在臉書上,這一活動讓英國銷售率全年增加了12%,約近十億美元。2015年,推出披薩車送披薩,在車裡完成最後加工,讓顧客可以拿到熱騰騰、剛出爐的披薩。甚至,當顧客用手機向達美樂下單時,公司可以用全球衛星定位系統(GPS),預測消費者到店時間,事前準備餐點,讓顧客可以到店即食,減少等待時間。到了2016年,甚至還嘗試機器人送餐服務,道爾就是鎖定未來科技趨勢,想在市場取得先機。

不僅如此,達美樂更善用社群媒體,把行銷玩到極致。例如2008年前後面臨品牌和品質危機時,市場對達美樂充滿負評,像是「麵皮像厚紙板」,或者「他們所做的根本就是假薄餅」。對一般餐飲業來說,很少會自願公布消費者負面評價,自認產品不佳。但達美樂卻公開承認,「是啊,我們的確爛透了。」只不過,這是聰明的自白,因為這是一連串革新計畫的開始,讓達美樂從8美元股價的谷底,起死回生。

用力玩社群 把負評變人氣

這是當時的市場行銷總監、現任業務總裁羅素.韋納(Russell Weiner)領軍的一次利用社群媒體的逆襲。韋納的方法極有勇氣,他一句話也不解釋,在時代廣場上的大螢幕裡,持續播放消費者在社群媒體上,對達美樂的無情批評,例如,「味道像奶奶的頭巾」、「廚房像競技場,會吃到羅馬人」、「千萬不要去第二次」等。原來以為現場氣氛會很緊張、尷尬,甚至火爆,沒想到,由於消費者在社群媒體上有創意的批評,反而讓這場批評大會像是語言遊戲大賽,大家關注著哪一則批評最有創意。

在一連串吐槽下,消費者反而不再像過去那樣尖銳批評。而韋納也趁機鼓勵消費者,利用社群媒體表達對達美樂的想法和意見,韋納也提出改革方向。此一活動,成功讓達美樂重新獲得消費者關注,當年(2009年)股價就成長了40%。

踩在科技巨人的肩膀上,達美樂在道爾帶領下,就像是坐著順風船往前進。然而,這艘滿載披薩的船隻,最終會走到哪裡?道爾滿手的「科技牌」,會一直奏效嗎?對達美樂而言,這是決定未來能否繼續在市場上引領風騷、消費者是否持續埋單的重要關鍵。

本文經財訊授權刊登,原文發表於此

責任編輯:翁世航
核稿編輯:朱家儀