身為管理者你是否善於「傾聽」?請自問這三個問題

身為管理者你是否善於「傾聽」?請自問這三個問題
Photo Credit: publicdomainpictures.net, CC0 Public Domain Design: Alex Lai

我們想讓你知道的是

聆聽是一種教育的過程。不懂得聽,就無法學習。建議不懂得如何聆聽的人,可以依循以下的步驟:停、深呼吸、然後讓別人說。

文:舒伯・喬賀瑞(Subir Chowdhury)

我合作的機構有大有小,有私人機構也有公家機關。這些工作經驗讓我確信,多數人在辦公的時候,都沒有做到真正的傾聽,這是一個重大的勞動力議題,尤其是在高階管理階層;這個階層裡的管理人和主管,彼此常誤解對方和下屬要說什麼,然後在滿腹疑問的情況下,離開了會議和討論。讓我來跟你說個例子。

一段時間之前,我和一個高階主管一起出席一場會議。該主管是我的客戶,而我在那場會議的功能,主要是觀察,不是參與。會議結束後,我跟他說,會議中的某個講者在說什麼,我完全聽不懂。

我問他:「你有聽懂嗎?」

「沒有。」他向我承認,他只是為了面子而假裝聽懂而已。

我跟他說:「如果你沒聽懂的話,為什麼你沒提問?你為什麼要假裝聽懂了呢?」

他沉默了下來,沒有回答。

「我想,是你的自尊在作祟。你希望讓自己看起來夠聰明,所以就算聽不懂,也要假裝聽懂。」

有趣的是,真正聰明有成就的人,不會害怕承認自己不懂某些事情。他們懂得如何傾聽,也試著理解他們所聽到的事情。那位高階主管並沒有真的在聆聽,他可能正在幻想假期或週末要怎麼過吧。但更糟的是,他甚至沒有大聲承認「我聽不懂」的勇氣。我猜,那間會議室裡的不少人,都沒有真的「聽懂」。

我注意到,那位講者在講台的時候,好幾個參加會議的人,都在看自己的手機或平板,在這種分心的狀態下,他們怎麼可能仔細且專心地聽呢?


底下有三個,關於自己多會傾聽的重要問題,是我認為每個人,當然還有每個管理人,都應該要自問的:

第一個問題:你是否有從辦公桌後面走出來,到他人工作的地點或場所走走?

要了解實際發生什麼事,一定要親自到活動的所在地看看;一定要到顧客那邊、到工廠、到銷售部門或是到發生問題的地方看看。

前一陣子,我跟一群主管一起吃午餐,他們分別來自不同產業。我問其中一個食品公司的執行長說:「哪個年齡層的人吃最多穀片?」

「真是個好問題。」他這樣說道,然後問了同桌其他主管相同的問題。

其中一位自信滿滿地說,終端客戶大多是孩童,其他人紛紛點頭應和。那間公司的外包裝,似乎也反應了這個想法,明顯是要吸引小孩。

然而,出乎我意料的是,那位執行長卻不同意,說:「你們錯了,答案是嬰兒潮世代的人,他們吃得比小朋友多。」

於是我問他:「好,那你有跟多少嬰兒潮世代的人,坐下來談過?」那位執行長本身大約五十出頭。

他立刻變得很有防衛性,說明自己是公司的執行長,跟購買產品的顧客碰面,並非他的工作。我又問了他一次:「你上星期、上個月,或者去年,有和幾個顧客見過面?」

他不情願地告訴我答案:「完全沒有」,他都倚賴部下來蒐集這些資料。我挑戰他,要他問問自己的管理團隊,有沒有人直接跟顧客親自聊過。結果沒人有。

他經營的食品公司市值好幾十億美元,但營運的根基卻是未經證實的假設。因為我的挑戰,這位執行長和他的團隊,才開始去拜訪有販售他們商品的店家,如此他們才能直接跟顧客對話。直到他們真的開始傾聽,才知道他們真正的顧客是誰,以及他們想要什麼。如果想要得知事實的話,一定要到活動的所在地看看。真正的傾聽都開始於聆聽。

還有一次,我問了一群汽車公司的主管,他們近期有沒有自己買過車子,如果有的話,購車的經歷如何。我其實早就知道答案,他們最近當然沒有買過車,因為他們的車都是公司提供的。

我跟他們說:「去你們的銷售據點看看吧。假裝你們要買車,看看他們怎麼招呼你,是否是依你所期望的或想要的方式呢?接著再去競爭對手的銷售點,看他們怎麼招呼你。還是那句話,如果想要真正的答案,就到現場去看吧。」這是個相當直截了當的建議,但我還是常常訝異於,連這點基本功課都不做的人數之多:他們不願離開自己的辦公桌所提供的舒適感和安全感。

對我來說,比爾.蓋茲和梅琳達.蓋茲兩人,是高階主管親自到工作地點觀察的最佳例子。許多有預算問題的非營利組織,很大一部分的收入,不是用在他們的主要服務項目上,有將近三成,甚至更多的募款收入,都用在營運成本上。換言之,你每捐一塊美元給這類機構,你預期的受款對象,最多只能拿到七十美分。與此相對,蓋茲基金則確實將極高比例的收入,用於需要幫助的人身上。其中一個原因是,比爾.蓋茲和他妻子梅琳達,常會到他們基金會運作的國家去看看。

比爾.蓋茲這樣形容他第一次到非洲的旅程:「那是一趟非常特別的旅程。我跟梅琳達回來後不久就讀到,非洲每年有好幾百萬名貧困的兒童死於疾病,而這些疾病在美國根本不會致命,像是:麻疹、B型肝炎、黃熱病等。還有一種叫輪狀病毒(Rotavirus)的病,我連聽都沒聽過,但每年有將近五十萬名兒童死於這種疾病。我們以為,如果有上百萬的兒童死於這些疾病的話,應該會有大規模的世界性援助活動,但我們錯了。」

於是蓋茲基金會就設立了一套系統,固定跟藥廠購買藥品,以對抗疾病。

比爾.蓋茲在最後作了一個結論:「事實上,沒有任何事能取代親自走一遭,親身看看究竟發生了什麼事。」

第二個問題:在跟別人互動的過程中,我是否從頭到尾,或者大部分時間,都在說話?

你在說話的時候,當然就沒辦法傾聽。我有一位同事,非常聰明又能力出眾,每次跟客戶會面時,就一直說個沒完。他完全沒辦法知道任何事情,也沒辦法解決人家找他來解決的問題。認識我的人都知道我很愛說話,但傾聽是顧問工作中一項至為關鍵的技巧。如果我不聽顧客說什麼的話,就無法知道他們的狀況。通常,第一次和這些主管見面時,他們都以為我會一直說個不停。但相反的,我都會讓他們一直說,而我只有聆聽而已。唯有這樣,我才能決定需要做什麼,並為其增值。


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我們想讓你知道的是

從現場美術出身的登曼波,擅長融合酷兒文化,營造出充滿故事性的影像風格。是怎麼樣的養分塑造出他現在的獨特色彩,讓他能夠找到被拍攝者不為人知的角度?他又如何透過Photoshop去實現獨樹一幟的細節?

無論是裸背綑縛的珊妮公主,還是化身鳳梨的唐鳳,任誰來到登曼波的鏡頭前,都能展現出最奇趣吸睛的一面。他拍明星名人,也拍主流視野外的酷兒族群與文化場景。這天我們前去拜訪登曼波,一窺他平時如何透過Photoshop創造出獨特影像風格。

用色彩撞破刻板分界,讓符號與畫面一起說故事

登曼波在成為攝影師之前從事的是電影與廣告美術,這些經歷都轉化成他影像創作上的養分。大學畢業後來到台北,加入電影劇組的美術組密集工作,在 Google Map 還不普及的 2000 年代,他拿著紙本地圖探索這座城市,因為參與《艋舺》與《一頁台北》的拍攝,踏遍萬華、中山一帶的巷弄尋找拍攝場景和道具。

「那個過程算是訓練我對影像的美感吧,像顏色的配置就會是我在決定拍攝時先思考的元素。」若曾看過登曼波攝影作品的人,肯定都會被那大膽的用色與場景建構的手法所驚艷,既衝突又合理。或許他試圖解構的正是顏色所象徵的刻板印象,賦予被攝對象最能凸顯其性格的顏色與情境。

離開電影產業後,進入廣告公司工作,讓曼波多了更多時間探索自己的創作,藉由 Photoshop 豐富的附加元件,嘗試多樣的濾鏡風格。他透過網路大量閱讀、研究各種視覺與音樂養分,也在線上平台分享自己拍攝的照片,因此結識不少創作者,其中包括莎士比亞的妹妹劇團團長王嘉明。在莎妹劇團的邀請下,曼波的攝影生涯從劇場開始,「我也把電影美術的訓練都放在裡面,讓符號跟畫面一起說故事。」

用影像魔術紀錄酷兒文化場景

2019 年拿下北美館主辦的台北美術首獎的《父親的錄影帶》,是曼波對自我生命經驗的探索與剖析,除了透過創作與自己的父親對話,了解彼此的不曾想見的樣貌,把這個過程帶到放到美術館,希望鼓舞更多酷兒表現自己,他也將酷兒們的身影置入流行文化的媒介中。曼波在工作上合作的對象來自非常多領域,時尚雜誌、表演藝術、流行音樂、電影等領域都能找到他的作品。

談到時裝拍攝的經驗,曼波形容「很像在變魔術」。攝影師不只是跟隨腳本,而是和編輯、造型等整個團隊一起做視覺方向的發想,「雖然會有產品的置入,但在追求製造最適合主題的『幻象』之下,其實有蠻大的發揮空間」,曼波談到他經常拍攝 LGBTQ 主題的雜誌封面,在這樣的工作氛圍裡很能讓他大膽地展現自己的風格。

在攝影師身份之外,登曼波也在 Pawnshop 放歌,在自己的生活圈內,製造一些事件。他與友人以 Pawnshop 為據點,建構、觀察台灣的酷兒文化場景,「我拍呂薔《找 Matched!》這支 MV,所有演員都是我在 Pawnshop 聚集的,包括幾位知名的變裝皇后。」

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攝影師的工作除了前期的概念發想,拍攝現場精確執行拍攝計畫,後期的照片編輯也是非常關鍵的一步。Photoshop 一直是曼波在創作時必備的軟體工具,「我喜歡用底片拍攝,就算我用數位相機,我還是會用 Photoshop 把整體的色調整理在一個均值的底片質感。」儘管有愈來愈多影像處理軟體提供現成風格濾鏡,但仍沒有一個像 Photoshop 一樣可以滿足他追求獨特色調與質感的需求。

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