企業身陷「策略轉折點」的狂亂之中,唯一賴以度過難關的便是直覺與個人判斷

企業身陷「策略轉折點」的狂亂之中,唯一賴以度過難關的便是直覺與個人判斷
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我們想讓你知道的是

經歷過轉折點的人,會培養出一種判斷力,在某些時候可以察覺到狀況不對勁。其情況一如徒步旅行的人,在某些時候會心生狐疑,擔心自己迷失了方向。

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文:安迪・葛洛夫(Andrew S. Grove)

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當企業經營的某種要素所發生的變化,規模大到超過該企業所熟悉的情況,原先的遊戲規則就都要作廢了。先是有風,然後是颱風。先是有浪,然後是海嘯。先是有競爭能力,然後是超強的競爭能力。上述六種力量之一所發生的巨幅變化,我稱之為「十倍速變化」(10X change),意味著該力量的分量已較前一刻成長十倍。這種情況可以用圖表二來表示。

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當一個企業從圖表一所代表的狀態過渡到圖表二,它便面臨了巨幅的轉變。面對此種十倍速力量,你有可能無法決定自己的命運。從不曾見過的事情,如今逼向你的企業。無論你怎麼做,你的企業都不再像過去那樣有所反應。就是在像這樣的時刻裡,我們很容易冒出這句感慨萬千的老話:「事情不一樣了,世界變了。」

在某種十倍速變化的威逼下,經營企業是一件非常、非常困難的事。企業對管理作為的回應,已不同於昔日。我們不但失去控制權,而且不知道如何找回這份權力。到最後,我們所從事的行業又會達到新的平衡狀態。但到了那個時候,有些企業會變得更強壯些,有些則會衰弱下來,不過,無論如何,圖表三所表示的過渡期,一向特別晦暗,危機四伏。

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當你要進入這種過渡狀態時,可沒有人會鳴鐘示警。那是一個積漸而至的過程:某些力量開始壯大;而一旦它們壯大了,企業的特質就會轉變。唯一清楚的是開端和終點,其間的過度過程則是漸進的,令人困惑的。

這樣的過度過程,對企業的影響非常深遠。一個企業如何面對它,將會決定自己的未來。這種不同尋常的現象,我稱之為「轉折點」。

策略轉折點

何謂轉折點?在數學上,當一條曲線弧度的變化比率(亦即其「第二導函數」)改變符號(譬如由負號變為正號)時,轉折點就出現了。在物理上,它是曲線由凸面變成凹面或由凹面變成凸面的地方。如圖表四所示,它是曲線停止朝特定方向彎曲,開始改朝另一方向彎曲的那一點。

在企業經營上,情況亦復如此。轉折點出現之處,正是舊的經營環境消失,新的環境取而代之,你的企業有機會往新高點爬升的時候。但是,如果你無法順利通過轉折點,企業便會在越過高峰之後往下滑落。當企業主管陷入迷惑之中,感嘆道:「情況不一樣了,事情變了。」他所面臨的便是這樣一個轉折點。

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換言之,轉折點即是舊的結構、經營手法及競爭方式,轉變為新的結構、手法和方式,各種力量的均勢發生巨變的時候。在轉折點來臨之前,你所從事的其實是老舊的行業。在轉折點之後,它便像是全新的行業了。曲線在轉折點的變化,雖然幽微難辨,卻深刻而強烈,並且絕不回頭。

策略轉折點出現的時間究竟是什麼時候?即使是事後回顧,我們也很難明確指出那個時間點。且設想你和一票朋友到野外徒步旅行,中途迷路了。某個平素就喜歡瞎操心的傢伙,多半會率先問領隊:「我們是不是迷路了?你真的知道我們這樣子會走到哪裡去嗎?」起先,領隊根本不加理睬,兀自往前走。但是,不久,看不見小徑路標或其他孰悉的記號,將會引起更大的不安。終於領隊勉強停下了腳步,搔搔腦袋,滿不情願地承認:「夥伴們,我想,我們是迷路了。」在企業經營上,相當於這個時刻的即是策略轉折點。

但是,如果連事後回顧都很難明確指出轉折點的所在,我們在經歷那個點的當下,又如何看得出怎麼回事?其實,經歷過轉折點的人,會培養出一種判斷力,在某些時候可以察覺到狀況不對勁。其情況一如徒步旅行的人,在某些時候會心生狐疑,擔心自己迷失了方向。

一旦處於轉折點之中,公司內部常常不乏激烈的爭論。某個傢伙會說:「假如我們的產品性能再好一點,或成本再低一點,就不會有問題。」他這話可能有部分道理。另一個傢伙會說:「這不過是經濟遲滯的結果。只要資本支出回升,我們就會恢復成長。」他說的也可能沒錯。還有一個傢伙,剛參加某個商展回來,滿臉困惑,心中慌亂。他說:「這整個行業都瘋了。瞧,人們今天是怎麼使用電腦的!」可惜,恐怕沒什麼人會正眼看他。

然則,我們怎麼知道某些狀況就是策略轉折點?

這樣的認知,多半時候是一步步形成的。

首先,你心中煩亂,察覺一件事情不一樣了:以前可以如此如此運作的事,現在行不通了。客戶對你的態度變了。擁有光榮歷史的研發部門,似乎不再能開發什麼好產品。你一向沒看在眼裡或根本不清楚的競爭對手,正靜悄悄地侵蝕你的生意。有幾次商展都顯得相當怪異。

然後,你發覺,公司自以為在做某些事,在公司最深最深的內部實際發生的卻是另一回事。公司的正式說法和實際行動之間的這種出入,所暗示的絕不只是你早已學會忍受的「正常的混亂」。

終於,一個新的架構、一系列新的認識和行動出現了。這就彷彿那一票迷失的徒步旅行者再度找到了方向(這可能會耗去你一年,甚或十年的光陰)。最後,公司提出新的正式聲明——通常是由一批新的高階主管提出的。

其實,情況可能比徒步旅行迷失了還慘烈。一路披荊斬棘通過策略轉折點,就好像冒險闖入「死亡之谷」,經營企業的新舊方式之間的過渡階段充滿危機。身為主管,你固然心知有些同伴恐怕無法走到另一端,仍然只能往前邁進。高階主管的任務是不計傷亡,也要勉力往那個模糊的目標前進,而中階幹部的責任便是支持這項決定。此外,別無選擇。

在過程中,同一個團隊的人將會對何者為正確方向持不同意見,並因此分裂。過不了多久,每個人都會了解到,其中的風險異常地高。人們對不同意見所抱持的態度,將會越來越暴烈,越堅持,越認真。總之,人們已經挖了戰壕,堅持己見猶如堅持宗教信條。於是,在一向以和諧而有建設性的方式運作的公司,聖戰爆發了。只見工作夥伴針鋒相對,長期友人反目成仇。高階主管原來的職責,包括確定方向、提出策略、鼓舞團隊、激勵員工,都越來越難進行。中階幹部的職責,包括執行政策、與客戶交涉、訓練員工,也變得非常困難。

既然轉折點是不可捉摸的,你怎麼知道在什麼關頭,採取什麼適切行動,做出什麼正確改變,才能挽救你的公司或事業呢?不幸得很,你不知道。

但你不能等到知道了才行動。時機即一切。如果你在公司依然健康,目前的生意還能形成一個防護罩,容許你實驗新的經營方式之際,做出改變,你或許就有機會盡可能保留公司的元氣,挽救你的同僚,維護你的策略位置。不過,這表示你是在許多狀況都不清楚,許多數據都還沒有到手的情況下採取行動。有時,即便是篤信科學方法的人,也只能倚賴直覺和個人判斷。

一旦身陷策略轉折點的狂亂之中,不幸的是,你唯一賴以度過難關的便是直覺與個人判斷;幸運的是,即便那判斷可能使你身陷險境,它也可能協助你脫困。你必須訓練自己的直覺,聽取不同的信號。這些信號可能向來就在那裡,只是你聽而不聞,予以漠視。面對策略轉折點,該是你警醒過來,仔細聆聽的時候了。

相關書摘 ▶對於你的職涯要帶點偏執狂的警覺,時時進行心理上的消防演習

書籍介紹

本文摘錄自《10倍速時代:唯偏執狂得以倖存 英特爾傳奇CEO 安迪.葛洛夫的經營哲學(暢銷全球20年・全新增訂版)》,大塊文化出版

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作者:安迪・葛洛夫(Andrew S. Grove)
譯者:王平原、羅耀宗

我們置身一個成功和失敗都以10倍速進行的時代。10倍速時代,行動準則與節奏是不同的。世界在既延伸又拉近,既垂直又水平,既協力又競爭。時間,不保證任何企業,或個人的成就。無論企業,或是個人,都必須掌握這個節奏,否則,就接受沒頂。

  • 英特爾傳奇CEO安迪・葛洛夫於2016年初去世,他有個外號——矽谷之父,葛洛夫雖逝,但他過往的寶貴經驗,依舊對當前各類產業、企業、個人具有指導性意義。
  • 預判策略轉折點,組織與個人成功轉型的思考經典:葛洛夫在書中大方公開其寶貴經驗與系統思考,指點在最深不可測的環境下、最變化無常的動態中,最該及時翻轉因應的不敗之路。
  • 難民到英特爾執行長、從工程師學習成為領導者:重溫葛洛夫從領導素人長成「最具影響力的企業領導人」,所建立的管理典範。
  • 效法葛洛夫行事風範,鼓勵開放意見,一旦決議便全力支持;保持客觀理性,依據資訊為基礎進行決策。
  • 不論企業或個人,如何在自己的生涯裡預測、面對「策略轉折點」;如何走入再走出「死亡之谷」;如何「唯偏執狂得以倖存」,在此刻讀來,更格外感到深刻與實用。
10倍速時代
Photo Credit: 大塊文化出版

責任編輯:游家權
核稿編輯:翁世航

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