不是「湊」滿一萬小時,就能成就一位專家

不是「湊」滿一萬小時,就能成就一位專家
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我們想讓你知道的是

每一回有勞動相關政策,社會有一股勢力放出聲音說有產業危機,或是年輕人職場訓練上會更草莓,成不了大事成不了大人物等等,這個只能說是話術,因為認真探討實際情況也不是如此,我們來從醫師訓練的例子來好好探討工時與諸多勞動政策的保障對於人才的養成的必要性。

近年某個「一萬小時定律」流傳於許多老一輩專業領域人士之間,這是《異數》一書中指出,要成為某個領域的專家需要一萬小時,舉例來說,如果每天工作八個小時,一周工作五天,那麼成為一個領域的專家至少需要五年。

這種言論如果不去深究背後的脈絡,會給人一個錯誤的想像: 許多人簡單引用成就需要一萬小時的法則,說你可以十年來每天花三小時成為大師,也可以選擇三年來每天花十小時成為大師,來得到同樣的本事,所以指說制定合理工時只會剝奪學習效果。

這樣的講法已經漸漸出現在教育領域以及各項專業訓練的講座,包含醫療領域,醫師的訓練被拿來做為反對醫師納入勞基法的論述,或是反對各行各業嚴格落實一例一休的說法,這些引用一萬小時定律的長輩們可能忽略了一件事:一萬小時並不是所謂單純想像中大量時間反覆練習,而是他必須掌握到有效學習的關鍵,進行有品質的練習,這才是一萬小時的真諦。

這部分的論述有在《刻意練習》一書中補足,這心態絕對是不對的,因為這牽涉到你的訓練品質。那麼如何在這一萬小時中,讓你不斷往專家之路邁進的有效學習呢?

以外科醫師為例

經驗豐富的外科醫師當然可以減少病患後續的併發症,尤其癌症病患可以減少後來的復發率,對外科醫師而言,手術檯上的病人回饋是很立即的,血管破裂與組織受損都會在操作不佳之下立即浮現,這是可以在手術檯上就可以立即檢討的錯誤。

病人在術後的發展上,尤其是外科系,開的好,病人就好,開不好,或者整體開刀決策錯誤(如錯誤的術式),病人也不會好,這是外科醫師相對比其他科醫師更容易進步的原因,因為他們容易獲得有效回饋。

如果能掌握這個有效回饋的原則投入外科醫師訓練,將一位外科醫師成為專家所需的時間大幅縮短,對於病患也是福音,可以免於自己成為經驗尚不足的外科醫師訓練過程中的失敗案例,為了同時保護這個病人的醫療品質,外科訓練是必須有經驗者主導下團隊合作,互相參酌對照;而把開刀房當工廠生產線,放任每個刀房醫師自己開自己的是最糟糕的模式 。

以放射科醫師為例

女性接受年度乳房攝影時,通常都不會有臨床症狀,放射科醫師必須單憑影像判斷,而在醫院的大量作業下,他們很難獲得判讀後病人接下來來的臨床變化,也就是很難獲得與診斷相關的回饋 ,這些變化其實都掌握在臨床醫師而非他們,甚至臨床醫師才會主動追蹤病理切片結果。

也就是說,放射科醫師很難掌握機會重新檢視當初的乳房攝影影像,了解是否漏看了癌症的初期徵兆。因此,為了有效回饋,放射科醫師必須很借重同儕間與前輩的討論,以及跨域的學術研討,成為放射科醫師訓練過程不可或缺的要素。

近代亦有生醫創新試圖在將有臨床結果的大量放射影像整合為資料庫,作為協助放射科醫師判讀做對照的訓練工具,要注意,如果僅僅只是教科書明顯標準的影像,這會是回饋性最低、最無法進步的教材,訓練價值也最低。

檢視現行諸多掛名學習下的弊端

我們回頭來探討一下日前長庚醫院隔空開刀事件中的問題,假設放在師徒學習角度,並引用有效回饋法則。

主治醫師掛名真正的意涵,有兩個:1. 親自主刀、2. 親自指導,當主刀者還不是主治醫師,或經驗不足時。無論如何,先決條件是必須人待在現場,不然何來指導?這就是掛學習的名義,以進行不恰當的業務收入之實。

若這並不是學習,就應該被歸為代刀,就是換個相同經驗等級的醫師主刀,然後病患必須知情這個主刀換了,手術紀錄也因此主刀換正確人名沒有障礙才對。

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《刻意練習》一書作者Anders Ericsson與Robert Pool指出,真的有效的學習是每回練習後指導者即時的回饋,如果沒有,那就是沒有意義的操作,根本連機械性學習效果也沒有。

當然還有一個可能情況,那就是科內業務的分配,有些醫師擅長學術發表或教學,有些醫師擅長病人服務衝業績,有些醫師則容易因為忙醫療行政而兩頭空,但是醫院對每個醫師的要求都是制式化的,長學術發表或教學達不到業務要求,就會發生科內的分配。

外科手術或侵入性處置,因為有風險,所以屬名以示負責,同時也是勞動給付的依規,這也或許是代刀會發生的原因,科內的分配就是:我分你研究,你分我病人,讓大家在醫院業績的要求上過關。

不過純粹以師徒學習論這件事,就不是代刀,而是隔空開刀了:學徒拼命開,老師出國沒碰病人卻在滾錢的概念,不但病患品質損失,也是最差勁的學習。

立即有效的回饋才是保證進步的品質

Anders Ericsson與Robert Pool認為:有回饋的訓練品質是關鍵,不然就是窮耗時間,有些正在重症訓練的年輕醫師,遠比年老有經驗的醫師提供的醫療決策還棒,是因為年輕的醫師在訓練當下容易得到同儕和老師的「回饋」,但是老醫師身為權威就沒有針對每個病人的治療成果有相對回饋。

以上這些都是作者觀察在醫療領域看到醫師進步的方式並進而規模研究而做出的結論,還有更多其他行業其專業養成亦支持他的論點。 在一萬小時的養成中,寧可有品質的三小時、有回饋的三小時,也不要過勞、機械性的十小時,才能促成一個人真正的進步。

誠然進步是痛苦的,不能輕鬆的,但是也是要有品質的,Anders Ericsson與Robert Pool亦有提到要睡飽,睡飽後好好進行"有感"的正確訓練,方能成為大師。睡不飽,就是第一步不正確的訓練再多沒品質的努力都沒有用。


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