無印良品為什麼受歡迎? 前社長分享3個成功秘訣

無印良品為什麼受歡迎? 前社長分享3個成功秘訣
Photo Credit: GoToVan CC BY 2.0

我們想讓你知道的是

世界上沒有全球市場,只有本土市場。

文:信報月刊專欄作者江一山

港人愛無印良品(MUJI),喜愛它的極簡主義,喜愛它的文青生活。無印良品從沒有大賣廣告,卻能衝出日本,進駐25個國家或地區。無印良品曾長期虧損、迷失達11年,將公司起死回生的前社長松井忠三在新著《無印良品為什麼在全世界大受歡迎》中,提到回春的三大藥方:品牌、商業模式及執行力。

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Photo Credit: Michael CC BY 2.0

無印良品在日本國內擁有約400 家店舖。但隨着日本面臨通縮及人口老化等問題,該公司近年加強海外擴張,海外店面數量已開始超越本土。截至2017年2月,海外店對整體利潤貢獻為41.1%。

今日的輝煌背後是慘痛的教訓,1991年就開始進入軍海外的無印良品曾經「連續11 年赤字」,海外的第一店——倫敦一號店在開業6年後被迫關張;1998-2000年從亞洲全面撤退。2001年,良品計劃出現38億日圓赤字,經營陷入危機。直到2004年,無印良品的海外生意才重新開始快速增長。前社長松井忠三在新著《無印良品為什麼在全世界大受歡迎》中,就分享了公司成功三個條件。

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MUJI前社長松井忠三。

沒有品牌的「超級品牌」

要在海外獲得成功,首務是推廣品牌。無印良品是一個「沒有品牌」的超級品牌:店舖內的商品沒有標籤,卻成為消費者爭相購買的對象。其核心在於抓住消費者對生活用品需求的本質,並將這種理念滲透和傳遞進入每件商品,以保證門店商品的持續銷售。僅從產品的顏色就可見一端,灰色、黃色都是自然界中存在的顏色,給人的感覺是手工打造、精心設計,代表着「高品質」,契合現代都市人追求簡約、高品質、環保的生活方式。

2000 年時,無印良品曾為了省時間和成本,請貿易公司幫忙找商品。結果蒐集到的東西良莠不齊,摻雜了以往不會使用的顏色與設計,喪失了無印良品的風格。結果,顧客很快就察覺出來,生意一落千丈。

擴張海外,意味着必須實現「世界的無印良品」。無印良品的設計人員深入全世界所有地方,四處尋找「經久不衰」的物品。其背後的理念是:在各個國家長期使用的東西,拿到其他地方也會被接受。舉例來說,在越南農村,會看到人們頭戴以稻草製成的斗笠Non La,身穿以樹皮或植物染色的農民服裝。無印良品會把這種服裝設計得更為高雅,轉變成商品。裝咖哩的不鏽鋼壺,則是設計人員走遍印度的五金街才找到的。印度人輕鬆端着沒有把手的壺,裏面裝着剛煮好的熱咖哩。之所以能如此輕鬆,是因為這種壺的內部擁有雙層構造。巧妙的設計,在中間形成空氣層,讓溫度不會直接傳導到壺的外側。這種壺的完成度非常高,無印良品思考過各種改良的設計方案,但結論是無法超越原創,所以決定直接製造。

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Photo Credit: del mich CC BY 2.0

此外,無印良品和全世界很多設計師合作,採用一種叫做「不設計的設計師」的方式。比如,無印良品聽說意大利有一個設計師做的椅子非常具有設計感,同時又非常科學,就透過自己的設計師做中介,這個設計師的定位就是「不設計的設計師」,在產品研發部門和意大利設計師中間起橋樑作用,從而獲得意大利設計師的設計,把它融入到自己產品的設計中去。

毛利率維持在45%以上

無印良品在海外成功的第二招是商業模式。在海外發展,很多成本都是超乎想像,比如供應鏈,人工,店舖租金等等。如果沒有高收益的商業模式,就無法在海外生存。無印良品的商業模式被稱為SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel,自有品牌專業零售商經營模式),SPA之前的業態叫賣場,賣的是別的品牌的東西,進貨之後再賣,利潤非常低。

無印良品認識到要自己做設計,並參與到生產和物流環節,加上對市場的快速反應,這樣享受較高的產品議價力,可以確保高收益。相比傳統零售巨頭沃爾瑪,無印良品的毛利率長期維持在45%以上,比沃爾瑪高出20%以上;無印良品的營業利潤率相比傳統的零售業態也高出5%以上。事實上,當前全球零售行業做得好的一些公司,比如說UNIQLO、H&M、ZARA、IKEA,都是SPA零售業態。

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Photo Credit: PROGoToVan CC BY 2.0

作為零售業,在考慮成本時,最應該重視的是租金,但是綜合考慮營業額和品牌影響力的提升也很重要,關鍵在於「到什麼地方去開店」。

無印良品原則上不會在租金比例無法控制在營業額15%以下的地方開店。為了找到合適的地方,無印良品遵循「就算是一等地段,也不追求其中的一等地點,而是尋找二等,三等」這一開店原則。比如在香港的海港城,一樓是Prada,而無印良品則開在四樓。

租金控制在營業額的15%

無印良品在歐洲找店舖會找中介公司,但中介一般不會給合理的價格。在意大利米蘭開店的時候,無印良品派自己的員工去「掃街」,自己找店舖,找了10家,在10家裏再選3家砍價。最後找到一家非常好的,是兩層樓的店舖,一樓的面積非常小,但是二樓比較大,絕大部分的商品放在二樓賣,這樣可以節約租金。米蘭店舖的租金只佔到整個銷售額的10%,非常合理。店舖開業後,一年內就收回了所有投資,第二年開始就有獲利。透過這種方式進行海外擴張,店舖在歐洲越開越多。

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Photo Credit: Reuters/達志影像
MUJI在法國巴黎的分店。

無印良品在海外成功的第三招是執行力。執行力指的是能迎合當地需求和商業習慣的實地應變能力。世界上沒有全球市場,只有本土市場。要成為全球性企業,就必須適應各地的經營。無法把在日本的經營方式、產品直接照搬到其他國家,比如,在日本幾乎賣不出去的螺絲刀套裝,卻在歐洲賣的很好。而在驕陽似火的泰國,毛衣和外套照樣存在銷路。咖啡簡餐餐廳在日本晚上沒有多少客人。而在香港,到了晚上依舊人氣旺盛。企業必須根據這種差異來組織人員,滿足客戶需求。

1683頁的員工業務手冊




引領台灣2030科技轉型兼容「創新、包容、永續」三大願景,新科國科會主委吳政忠:我們從被動解題到主動出題!

引領台灣2030科技轉型兼容「創新、包容、永續」三大願景,新科國科會主委吳政忠:我們從被動解題到主動出題!
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我們想讓你知道的是

近期國內政府組織的重要大事之一,就是科技部改制為「國家科學及技術委員會」(以下簡稱國科會)。這個過去主掌國家科技發展預算及科研方向的部會,為何要在這個時刻重新調整組織體質?以及國科會聚焦科技賦能「創新、包容、永續」議題,有哪些不同於以往科技部的實際作為?我們專訪國科會首任主任委員吳政忠了解背後脈絡,讓民眾更理解國科會的任務,透過科技轉型同時帶動社會、經濟、産業、環境等面向的嶄新出路。

科技部為何要改制為國科會?關鍵的決策考量之一,就是因為在科技管理過程,國家整體預算的限制,領導人必須找到最值得投資發展的科技方向。也是在此脈絡下,吳政忠提到他在2017、18年時候,他擔任政委與林萬億政委、唐鳳政委,共同邀集多個國內政策智庫、領域專家,並廣泛接觸社會各領域不同世代、拜訪國際專家,採取多軌意見徵集及討論交流機制,共同集思廣益之後,擘劃出「台灣2030願景」藍圖。

這項跨智庫的研究勾勒出台灣未來將面臨的具體挑戰,像是人口高齡化及少子化、資源循環利用、工作樣態劇變、地緣政治…等明確方向。針對相關趨勢,經過多次討論檢視,提出2030「創新、包容、永續」的願景。不過這些議題跟科技有關面向,交給過往的科技部執掌就好,為何需要國科會扮演統籌角色?

吳政忠解釋,在他心中,國家的科技政策,不只是科技本身,而是與社會、經濟、産業、環境等面向環環相扣。如果是過去的科技部角色,很難與其他部會落實橫向的有效串接,因此在這個國科會成立的時間點,不僅能有效配置政府的科技預算,同時還要整合其他跨部會成員,讓各自部會原本執行的任務能加以妥善融合,更有效率達成未來2030年的「創新、包容、永續」的願景。

另一方面,吳政忠也提到,當這幾年疫情肆虐全球,口罩國家隊、晶片半導體,讓台灣躍升為舉世矚目對象。我們該如何從立基於ICT產業代工、OEM的基礎,運用新科技輔導台灣蛻變為兼具創新、包容、永續的數位島嶼、智慧國家?透過本次專訪,深入洞察國科會在管理相關科技產業發展,會扮演哪些要角及達成哪些任務。

以科技為體、跨部整合為用,從代工心態蛻變創新思維

過去的成功方程式,可能成為日後成長的阻礙。針對2030年願景的「創新面」,吳政忠提到,過去台灣善於等待歐美品牌開規格,再透過技術、人才實力在代工階段取得立足之地。現在,台灣更應該走出一條自己的創新之路,因為過去OEM模式下的人才培育,造就我們只練習解題,但不會出題目,於是商業競爭只能搶到次要商機。

台灣要創新,就必須有系統化改革,例如過去我們都避免犯錯,這與創新是格格不入的,而政府組織如果只仰賴單一部會,缺乏整合是無法用國家層級進行科技轉型。吳政忠說道,「國科會的成立,就是扮演協商跨部會的關鍵角色,從上游研究、中游法人單位、到下游業界應用,跨產學研一棒接一幫串起來,引領創新之際也能做到科技管理。」

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Photo Credit:The News Lens Brand Studio
國科會主委吳政忠分享,國科會的主要任務就是做跨部會、上下游整合的工作。

要讓政策、計畫、再到管考,形成一個完善的Closed Loop(閉環),吳政忠以低軌衛星產業為例,他說,「幾年前聽聞SpaceX部署星鏈計畫,我們的太空中心從沒做過通訊衛星,我問如從零發展台灣自身低軌衛星要多久?答案是一、二十年!」

弔詭的是,這些衛星使用的關鍵零組件及晶片,就是由台灣生產。換言之,台灣擁有研發先進晶片的技術,更要從應用端創新找市場藍海。當時吳政忠擔任統合要角,集結太空中心、經濟部、工研院等單位,並且邀請民間企業加入,讓公私的資源整合得以敏捷組隊、快速試錯。

當時的遠見與行動,造就我們的「低軌衛星國家隊」成功打進國際供應鏈,更有望在2025年至2026年實現發射2顆自製的低軌通訊衛星。

走進尋常找問題、想答案,包容式普惠科技向大眾外溢

要想題目,政府組織可以從哪些地方找問題?吳政忠表示,「部會必須要跟地方、跟民眾多接觸,不要躲在辦公室裡面找題目;題目在哪裡?題目就在我們日常的生活,尤其價值最高的産品是越靠近身體,要知道人的需求在哪裡,『食醫住行育樂』處處是題目。」

吳政忠口中的食「醫」住行,「精準健康產業」正可以呼應2030願景的「包容」面向。讓醫療結合ICT科技優勢形成台灣未來百年大業。這兩大產業匯集的精準健康,不僅符合好題目的需求,讓普惠科技逐漸外溢到一般群眾甚至弱勢群體,減少城鄉醫療資源落差,用科技促成社會包容目標。

精準健康除了橫跨預防、治療診斷、照護等,同時基因、生理病徵大數據,這些資料運用怎麼合法合規,就不只涉及醫療院所、資通訊業者的責任,政府更需要擔負起守門人的職責。吳政忠不諱言,「幾十萬、百萬健康個資,如何避免資安竊取、妥善運用,這是國安問題,必須從管制角度完善規範。」

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國科會主委吳政忠解釋改制後的國科會主委由政務委員兼任,可提升跨部門溝通效率。

至於該怎麼做?吳政忠解釋,改制後的國科會主委是由行政院的政務委員兼任,這項制度的設計,讓政委有權協調各部門,商請各部會首長乃至行政體系官員,更有效率進行跨部會討論複雜議題。

以精準健康為例,相關利益關係者涉及民眾、醫院、醫材商、資通訊廠商、以及主管機關衛福部。針對想推展的創新應用,可透過「沙盒」模式驗證,以「並聯」多方協作商討模式,打破過去單點「串聯」溝通,進一步針對法規缺漏之處快速補強,又不拖累應用落地進度。

民眾有感的永續科技,培養跨界視野的科學人才

至於科技政策如何讓民眾有感,同時又實現永續目標?吳政忠坦言,科技效益要讓大眾從日常生活體察到,難度非常高,目前國科會的著力點有兩大方向。其一是基於前瞻基礎建設計畫,建構民生公共物聯網,打造中央與地方縣市交流平台,針對水、空、地、災議題,找出可行的科技解決方案。

吳政忠提到,以前嘉南一帶需要人力查看灌溉水道和閘門,這類職務被稱為「掌水工」,隨著農業鄉鎮掌水工高齡化,以及環境變遷造成氣候的不穩定,政府協助導入智慧流量監測、電動水閘門科技,幫助掌水工熟悉科技使用,減輕勞務工作的負擔,增進工作的效率,同時也能有效運用水資源達到環境永續。

國科會推動科技永續的第二個面向,則透過各種科普推廣計畫,吸引更多新世代人才投入科研。吳政忠指出,2019年開始舉辦Kiss Science—科學開門,青春不悶活動,把103個科研場域向外開放,並舉辦多達360場活動,鼓勵莘莘學子用趣味方式愛上科技、研讀科學。

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Photo Credit:國科會
國科會Kiss Science活動。

不過吳政忠認為,「所謂科學,不應只侷限理工也包含人文社會,讀人文社會也要懂科技」。學者出身的他,過去主要研究領域擅長於應用力學,搭上近期台灣地震不斷,瞬間化身教書的吳教授,展現他豐富的跨領域學養,親切談著地震波當中縱波(P波)、橫波(S波)的差異,他提到,科學在生活中的用處,就是當了解其中的原理,就能在災害發生當下比別人多一份淡定。

當科技定義的邊界越來越模糊,科技不止是國科會的科技,科技應該是與社會、經濟、産業、環境等共同介接。未來國科會在創新、包容、永續還有哪些新施政?讓我們拭目以待。

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