公職難為,但一點點的創新就有機會提升公務體系的「良率」

公職難為,但一點點的創新就有機會提升公務體系的「良率」
Photo Credit:海爾渥 / Hairworm@Flickr CC BY ND 2.0

我們想讓你知道的是

一個組織要進步,我覺得要有「有見識的高層 、能成事的中層、肯辦事的基層 」,有鑑於此最重要的是選民素質要能夠提升,才不至於選出劣等的民代與首長。或許很多公務員的外在環境不允許,但至少能在自己可行範圍裏面的小事去創新。

大眾所討厭的公務員

在反年改團體於世大運的表現後,寫出這麼不符合主流論述的標題,是一件吃力不討好的事情。

其實,我是滿不喜歡政府體制的,跟大眾一樣,以政治人物來說,部分政客的操守品行低劣,還有議員跟立委荒腔走板的質詢,讓很多納稅人都覺得在浪費血汗錢;或是看到媒體所報導一些「打混」和「官僚」作為,也覺得這個政府很沒競爭力,而事實似乎也是如此,根據商業周刊1484期的報導,商周採訪團隊實測愛爾蘭與台灣的招商效率,愛爾蘭方面1天就回覆,而台灣寄了三封mail,隔了83天才回覆,效率差距可說是判若雲泥。

此外,我覺得多數人想投身公職的這個現象,對整體社會來說非常不健康(但對個人來說是個划算的選擇),因為考上之前大概要花個1-2年補習,不僅在學期間所學難以學以致用,部分考科的知識對於公職生涯也幫助甚微,相當於浪費了一個人一兩年的光陰在無用的東西上,不知道這樣對整體社會來說是多大的生產力損失(一方面也是產業給予的待遇不吸引人,才讓人往公職跑,這是另一個議題)。

看我這樣寫,你們多少也對於公職產生反感吧?

公職難為

直到有機會在公家單位服務之後,這個反感才逐漸改觀。政府是一個龐大的組織,並擁有超過30萬的公務員,橫跨老中青三代,光是年齡相近的「小學生」,也有資優生、模範生跟一般生的差別,何況年齡差距大、組成多元的公務員?如果我們只用幾個負面案例去否定或指責整個群體,對於努力的公務員來說也不盡公平。

對於公務員來說,難為的是夾在各方勢力之間,除了有長官的意志之外,議員的「建議」也很重要,還有來自市民的陳情案件(有些陳情內容真是只能用瞠目結舌來形容),除了日常業務之外,處理這些各方意見的文書作業就勞心勞力了。這些還只是日常的部分,有些意志、建議牽扯到裙帶關係、利益輸送、標案甚至弊案,那就又更複雜了。

日常的業務,若辦公室內有能力不勝任的同仁,他業務會減少(因為不敢交辦給他),而其餘的同仁事情會越來越多,形成「能者多勞」的現象,即使一個公務員有創新的熱誠,整天心力消耗在這些瑣事上面,怎麼可能有機會創新?

進入公家單位以前,我總覺得任何革新,只要長官一句話,整個組織就能「風行草偃」,可是當自己擁有一些實務經驗之後,就會發現古代推動改革這種「詔不出宮門」(指皇帝的命令出了皇宮就沒人搭理)的情況是存在的,當一群部屬的「不合作」,首長的雄心壯志根本難以伸展。

而且如果一個組織龐大又存在很久,很容易會「僵化」並形成「既得利益者」,不止是高階官員會有既得利益者,每個小單位中都會有自己的既得利益者或地頭蛇,這些既有的人際關係所形成的辦公室文化,會直接影響後進的公務員,比較腐敗一點的就會阻礙組織的進步。

舉個例子就是清代的李鴻章,他的官銜是 「大學士+直隸總督+北洋通商大臣+總理衙門行走」,用不精確的比喻大概相當於現在的「總統府資政+台北市長+國防部次長+國貿局長兼管外交」,即使這麼顯赫的官職,面對保守的官僚集團,他所能做的改革也相當有限。

我們不妨想像一下,一個熱血年輕公務員進入保守的組織之後,他的結局會是怎麼樣?想創新卻面臨層層阻礙,最後只能離開或同化。

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Photo Credit: 99pixel@Pixabay CC0 Creative Commons

小改,不一樣

在我慢慢了解龐大體系的難處之後,再加上聽柯P分享「台北燈節時觀傳局科長跟他說公務員要創新」,我開始抱持正面的態度來了解公務體系,至少在我服務的近一年的日子中,看到了一些正面的案例,讓我覺得這個體系是可以慢慢進步的。

就拿補助案來說,就至少看了四個正面的例子,政府單位常有針對民間團體的補助,成果報告中要求列出活動數量和人數,我就目睹單位同仁揪出對方活動人數灌水、活動名不符實的情況,進而退回並刪減對方的補助金額。

其次是一般繳交補助申請給政府單位,通常要一式四份、五份......,一個文件至少要印個四五份以上,不但耗時排版也浪費紙張還有郵資,而單位上也從善如流的改用Google表單來繳交結案報告,數位化的方式不但提高公部門的效率,對民間團體來說也是省事省時省錢,也獲得好評。

此外,民間團體有些會跟多個政府單位申請不同的補助,也許是地方的區公所、地方政府或中央部會,而每個單位的核銷要求都會有些微差距,使得申請人作業不便。對於這種情況,我們單位提出跨局處的協調,希望讓核銷標準一致,若這個提議有效,對於民間團體來說也會便利許多。

最後是在大企業及政府中,會議最常被詬病就是「議而不決、決而不行」,但我所看到的會議,至少能真切的解決與會單位的困擾,也因小有成效,讓首長希望下次親自主持該會議。

我想,只要稍做整合或轉變思維,即使是一點點的小改變,也能促成進步。固然政府單位會有很多缺失,但我覺得這就像工廠的良率一樣,剛切進新的業務時,因為不熟悉,難免會有良率不佳的問題,但若是外界可以給予更多的支持和耐心,良率也有很大的機會可以改善。

如何提升公務體系?

一個組織要進步,我覺得要有「有見識的高層(知道要落實什麼) 、能成事的中層(知道怎麼落實)、肯辦事的基層(願意落實 ) 」,有鑑於此最重要的是選民素質要能夠提升,才不至於選出劣等的民代與首長(是誰就不好說了),或許很多公務員的外在環境不允許,但至少能在自己可行範圍裏面的小事去創新,例如減少虛應故事的培訓、排除莫名的民眾要求。

其次是人事任用應該更大膽一些,即年輕和跨界,目前台灣文官體系年齡層偏大,不像是阿拉伯的AI部長年僅27歲、法國總統馬克宏年僅39。跨界的部分,比如用文化人掌管都發局,在都更的時候更能考慮文化保存;請產業界掌管教育,學用落差可以縮減;以網路世代掌管文化業務,可以把社群思維、AR帶進文化之中。

而為了支持人事的任用,應該要有一套「試錯機制」,可以設立「示範點」進行實驗,如果年輕和跨界有效,則推廣到其他單位,若沒效也能設置有效的停損點。外界常常會對失敗的政策過度苛責,但這樣不正助長了外界所詬病的「防弊勝於興利」的思維嗎?

本文經作者授權轉載,原文發表於此

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航


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