三位日本領導者經驗之談(上).有些事情只能從失敗中學習

三位日本領導者經驗之談(上).有些事情只能從失敗中學習
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我們想讓你知道的是

如果說岩田松雄是柔韌有修養的領導者,那麼,大前研一便是剛猛狠勁的領導者。他十分自信宣示,把麥肯錫公司(Mckinsey & Company)經營者之道的邏輯思考,順利在日本商界普及,近年化約為《決斷聖經》一書,將各類心法、原則蜻蜓點水式鋪陳說明,並命名為「大前式」。本文重點聚焦在大前研一的分享之上。

下篇:這家公司員工可放假「半年」.三位日本領導者經驗之談(下)

【附加前言——大單位與小單位領導者之別】

參考前人經驗智慧的灰色地帶

若涉及國家與公權力,目前人類近代摸索出來的制度,以最能包容集體智慧的模式符合整體福祉,避免不必要的傷害與操弄。然而,一旦涉及「小」單位,例如公司、企業等,它是不屬於國家層面的小單位,領導者的角色在愈細小的範圍內,就相對顯得重要,正如我們都清楚Apple與Google這種不大不小的單位,分別是兩套截然不同的營運模式,各有其好與壞;而本篇選取一些日本公司領導者的分享,他們的經驗與心得也千差萬別。

大概,不同範疇、不同大小的單位,成敗得失功過,背後有非常龐雜的因素影響,既要參考,卻又無法死記硬背,也許,這就是閱讀前人經驗智慧意義之所在。

以下這句話可能令你非常反感:

一個「曾經」敢於嘗試的領導者,無論多麼失敗,都值得擁有「最後的認可」。

你可能不但對此說反感,乃至隨即搬出千百種最極端的歷史個案加以反駁,根本不可能有絲毫「認可」,笨人累事!好應該狠狠唾棄。尤其我們早已聽過一句十分殘忍的說話——「將帥無能,累死三軍。」

不過,以戰爭將帥那類極端事跡來談未必適當。古今各個民族觸發的戰禍從未休止,即使兩個才能不俗的將帥對決,一樣可以撕殺出勝負或兩敗俱傷,不論成敗均有不少人命傷亡,大概,只是在於希望「碰巧」站在最終勝利的一方而已。而且,不同天時、地利、人和的影響亦十分重要,同一個將帥可以先贏後敗(反之亦然),第一、二次世界大戰貝當將軍便是很好的例子。總之,人性一日無法扭轉而觸發戰爭,任何戰爭皆會累死三軍,大概是比例和慘烈的程度有分別而已,甚至其中一方的將帥太無能,反而有利另一方大勝,早早結束戰爭。原理上,任何殘忍的殺戮鬥爭都會累死千千萬萬生命。

其實,凡是在一個時代主動擔當領導者的角色,即使不必扯上敗亡性命之憂,每一位領導者實際已冒上了諸多風險,除了可能盡失利益和權勢,更可能永遠被釘在「失敗者的恥辱柱子」之上,不管他們心中是否有明確的風險意識。當然,被動當上領導者角色的也有,只是相較起來少一些,至少沒太多民國時期「床下底都督」黎元洪被抓來當總統。

有一個語詞,不論成敗,確是談論領導者角色一個十分重要的字眼,這主題將會漸進說明。

都是勇者的浪漫?——領導者最終剩下的,也許不僅是成敗得失

回到當代社會領導者,從林林總總的歷史人物和企業領導者之中,似乎無法理解他們鮮明的共通點,一方面成敗功過難以說清,另一方面「所謂優秀的領導者」完全沒有特定形態及公式可言,後來比較過日本三位重要的領導者:岩田松雄、大前研一、藤沢久美之後,逐漸明朗,歸根結底,只能勉強概括一項共通點:勇氣。

風格大不同:柔韌與剛猛

由於去年已在〈日本最「不離地」的CEO——岩田松雄〉分享過關於岩田松雄的點滴,他的個人修養,勇於面對內外困難的堅忍態度,令人敬佩。以下把焦點放在另外二人身上:大前研一與藤沢久美。

如果說岩田松雄是柔韌有修養的領導者,那麼,大前研一便是剛猛狠勁的領導者。他十分自信宣示,把麥肯錫公司(Mckinsey & Company)經營者之道的邏輯思考,順利在日本商界普及,近年化約為《決斷聖經》一書,將各類心法、原則蜻蜓點水式鋪陳說明,並命名為「大前式」。

大前研一七段氣勢語錄,沒有給日本人顏面

大前研一的叛逆感極強,在各短篇論述標榜跳脫框架、充分反思、嚴厲執行;也不滿他眼中不少日本文化劣根性。書中不乏舉日本人作為痛斥的對象,由於他每一點滴篇幅不多,倒不如先選取當中的七大節錄更佳,日本人的教育如同巴夫洛夫的狗,便是從他口中說出:

一、

我如果是面試官,聽到有人回答什麼「我有協調性」、「上司交代的工作絕對會好好完成」,就絕對不會任用。「我比別人加倍努力」,光是這句話也是直接出局。這種人完全只靠體力拚輸贏,這類型的人年紀大約過了四十,就會慢慢變得沒用。

擁有其他人缺乏的發想,還能去實行的人才,才是現今社會所需要的。做別人做不到的事才是「工作」,做任何人都做得到的事只是「作業」。

二、

有人說,將某一點子化為商務模式加以實現,持續創造利潤的機率為千分之一。換句話說,要提出一千個點子,才能將其中一個發想成功實現。不過,缺乏企劃能力的人卻永遠只巴著那一個好不容易才想出的點子。

想要提升企劃能力就不能只是這樣,第一步是要不怕點子被拒絕,並接二連三,不斷地發想出新點子。企劃能力並非與生俱來的能力,而是訓練的產物。

三、

過程中絕對會有失敗,這就像是在空白畫布上作畫,很少人一開始就能隨心所欲地盡情揮灑,絕對會出現必須當材火燒的失敗作品。儘管如此,也不要去臨摹他人的畫作,慢慢畫出自身所見,畫錯時就當材火焚燒,然後再重新畫一張。如果不能重複投入這樣的作業,就無法取得巨大的成功。

四、

根據我的個人經驗,不曾失敗過的人或組織,會有一種盲目的確信,這是非常恐怖的一件事,因為有些事情只能從失敗中學習。如果人生必須失敗,那不如趁年輕的時候比較好,因為那時的心境比較不會覺得太過羞恥,也更容易重新振作、站穩腳步。但是,現在的社會卻教育大家「不要失敗」的觀念。

把哥倫布發現新大陸的一四九二年寫成一四零零年代會被打X,寫成一四零零年代末期也會被打X。日本所實施的教育,如同「巴夫洛夫的狗」,人人的心裡都被植入了,只要稍稍失敗就會被打X的恐懼感。在接受教育的過程中,每個人被要求的就是:完美無誤地回答出唯一的答案。就是因為這樣,所以才會這麼恐懼失敗。

五、

最前線領導者必須「為人表率」,自己要先採取行動、做出成果,藉此鼓舞部屬,激發出每個人所有的實力。與部屬共享喜怒哀樂,是一種屬於「運動社團類」的球員兼教練領導模式。但對於必須團結擁有數十或數百人的多部門、要推動組織運作的領導者來說,這一套卻行不通。

想要親身造訪每位客戶、針對每個部屬進行個別指導,就物理層面而言是不可能辦到的事。而且問題的層次更不僅於此,而是兩者應該扮演的角色截然不同。要推動一個龐大組織的運作,非從體制面著手不可。

六、

專案團隊的組成,最糟糕的方式就是完全由高層決定成員與任務分配,這樣絕對會出現雜音,最後導致專案失敗。還有一種做法是像大學同好會一樣,召集感情融洽的人員組成小組,但是這樣也只會在過程中彼此妥協退讓,最後還是會失敗。

另外,也不能專找自己喜歡,或是對自己唯命是從的傢伙,又或挑選剩餘的、同類型的人力組成團隊。團隊應該要結合各種極端不同的人,邏輯思考力強的人、情緒性的人、發想型的人、數字分析能力強的人⋯⋯將這些完全不同類型的人集結在一起,才是最重要的一件事。

七、

所謂的「公司」,是一個為了讓團隊合作一致、共同投入工作的組織。只能集合團隊所有人的力量,將工作做到完美就行了。重要的是,上司如何定義完美。如果無法定義的話,上司就沒有盡到責任,因此也不能稱為專業。

如果能夠定義完美,接下來就能開始討論團隊如何各司其職、達成工作目標。如果是三個人一起工作的話,如果覺得自己能做到上司定義的完美程度中的百分之七十,那麼剩下的百分之三十就交給另外兩位夥伴就行了。

希望日本年輕人不要盲學上一代

不難看出,對大前研一來說,那些看起來天經地義的信條甚或美德,通通都可以批判﹐無懼將它們斬掉。例如,他希望年輕人不要學習那些循規蹈矩的中年人,畢竟每個世代的社會環境不同了,21世紀是各行各業轉型和競爭激烈的社會,一板一塊按常規辦事,有可能拖垮重要業務,所以他才詞鋒銳利,貶低那些人到中年,做事虛怯缺乏勇於發想的人。

而且他自己的人生說不上一帆風順,正如當年他「由0開始」認識麥肯錫與營商模式,所以他才如此強調不敢於面對風險與挫敗,同時等於無所作為,有需要時,要敢於把以往一切像按delete鍵般刪走,應絲毫不感可惜。不管是那些自詡天經地義的鐵律,或迷信經驗,這些才是未來的絆腳石,若懷抱思想價值接近的溫室小圈子,只會錯過更多東西。

簡單來說,大前研一所推崇的就是勇者鬥士般的自我卓越、突破和挑戰;沒有勇者的決心,往後一切可貴的經驗與才能細節,將無從說起。相信讀過《低欲望社會》的朋友,定必對他如何憂心日本的未來,大量年輕人甘於成為「窮充族」的問題了。更無可否認的是,他在叛逆地示範了如何以日本人的身分,批判日本人的問題。

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參考資料:

  • 岩田松雄著:《領導的品格:給想要成為「讓人願意追隨」領導者的51句話》(「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の言葉),悅知文化出版,2016年1月。
  • 大前研一:《決斷聖經:一句入魂!「大前哲學」集大成之作,晉身職場勝利組的88條黃金守則!》(大前語録 勝ち組ビジネスマンになるための88か条),平安文化出版,2017年6月。
  • 藤沢久美著:《靜爭力:唯有心細如髮,才能打造最強團隊!》(最高のリーダーは何もしない:内向型人間が最強のチームをつくる!),悅知文化出版,2017年4月。

核稿編輯:歐嘉俊