創業家如何急流勇退:「你有更好的事情想做嗎?」大退場前該思考的五個通則

創業家如何急流勇退:「你有更好的事情想做嗎?」大退場前該思考的五個通則
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我們想讓你知道的是

我必須再三強調,如果你渴望創造一家績效卓越的公司,對世界產生獨特的影響力,而且代代相傳,盡早開始思考退場特別重要。

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文:鮑・柏林罕(Bo Burlingham)

大退場的五個通則

薩法利和弗雷格之所以退場結局截然不同,想必有很多可能的原因,包括年齡、性格、背景、人生觀等等。重點是,光看其他人的退場經驗,不見得能評斷某人的退場經驗如何。不過,在這裡我想根據我做的研究,斗膽提出幾個適用於過渡階段的一些通則。至於這些通則是否適用在你身上,就留給你自己判斷吧。

一、每個人都需要歸屬

對多數業主來說,退場是從經營公司過渡到其他狀態的開始。幸運的業主在退場以前就已經知道那個「其他狀態」是什麼。比較不幸的業主則是在退場以後才開始摸索,他們大多會告訴你,他們多麼希望在退場以前就先想好。有目標的生活遠比不知何去何從地度日來得容易。

春田再造控股公司的史塔克在這方面獲得一項建議,我覺得那項建議對考慮退場的業主來說幾乎人人適用。我在第四章提過,史塔克花了三十幾年打造一家他可以「問心無愧」離開的公司。他所謂的「問心無愧」是指,公司有穩健的資產負債表、成熟的管理體系、教育良好的人力,即使他不在,領導團隊也可以繼續帶領公司營運下去。

二〇一三年夏天,他已經達到這四個目標,開始思考去留問題。他向八十二歲的春田市傳奇企業家艾德溫・萊斯(Edwin Rice)求教,萊斯在家族經營的裝瓶公司裡工作了六十幾年,史塔克說:「他問了我一個很棒的問題:『你有更好的事情想做嗎?』我想了一下,坦白講,我沒有。」所以他決定暫時先待在春田再造公司。其他的業主決定要不要離開事業以前,也許可以自問同樣的問題。如果你的答案是有,那就強迫自己說出那個「更好的事情」是什麼。

二、過渡階段大都需要一段時間

鮮少創業家在初次退場時,就知道該預期迎接怎樣的退場生活,即便是經驗豐富、見多識廣的創業家也是如此。他們在業界待得越久,退場後經歷的震撼越大,也需要更多的時間才能平復。布羅斯基於一九七九年創立第一家公司完美快遞(Perfect Courier),後來他陸續創立幾家公司(包括目前為止價值最高的城市倉儲公司),但是他在二〇〇七年賣掉那些公司時,才經歷第一次退場,那時距離他首度創業已近三十年了。

他以為他已經準備好邁向下一階段的人生,結果沒有。

他說:「現在我看得出來我很幸運,我不必馬上離開公司。我賣了公司以後,仍繼續經營了幾年。要是我當初馬上離開,可能會很難過。因為公司已經變成你的身分,當我還是業主時,我沒想到這點。所以你出售公司等於是放棄部分的靈魂,但沒有人會告訴你這些。大家只會跟你談錢,他們不會告訴你,你需要為心理上的痛苦或必要的改變做好準備。如今我太太伊蓮和我在社群裡有我們自己的身分,那個身分和事業無關,但我需要至少三年的調適時間。」

根據我訪問前業主的經驗,三年的過渡期大概是平均值,許多業主需要更長的時間,有些需要較少的時間。那些需要最少時間的人,通常是連續創業者,他們的退場經驗不止一次。如果你習慣從一個事業轉移到另一個事業,你比較不可能依賴某家公司來界定你的身分,或是提供你使命感和成就感,你比較可能在其他地方找到架構和團隊情誼。

三、理財是一個全新的事業

出售公司後,無論遇到什麼情感問題,沒有什麼比看到鉅款匯入,銀行帳戶的餘額暴漲,更令人激動的事了。私營公司的業主也許帳面上身家過人,但是在那筆出售公司的鉅款匯入以前,那些財富大多只是表象。想到你完成的事情,你不免會感到自豪,那是理所當然的。畢竟,你確實打造了那個事業。雖然沒有眾人的協助,你無法辦到,但你是主力,那個事業沒有你就無法成功。

同理,當你把出售公司的鉅款投入考慮不周的投資標的時,也沒有什麼事情比這件事更令人懊悔。日服公司的前業主修尼克就是吃足了苦頭,才記取這個慘痛的教訓。「出售公司時,業主通常沒有想到,我們其實是進入另一個行業——管理自己的資產——我們之前成功經營事業的才華,不見得能套用在這個新事業上。」他說:「我拿到錢以後,開始貪心了起來,自以為很聰明,結果在市場上因為不懂規則,胡亂投資未上市公司,賠掉了一大半。接著,我在奧蘭多買了一家建築公司,把營收從零拉升到四千萬美元,並獲得JD Power品質獎,也做了一些有意義的事。但後來房市崩盤,我們把公司關了,那個事業也害我賠掉三百萬美元。」

四、一旦創業,終身都是創業者

容我說個平淡無奇的道理:不是人人都有創業的本事。至於為什麼有人做得到、有人做不到,這比較適合比我更懂人類心理的人來探索。不過,當初激發你創業的因素,可能不會因你不再擁有事業而消失。你會因為心癢難耐而想要重作馮婦,至於怎麼做,只有你自己能決定。在此同時,你可能對某些情況感到不滿,因此有以下的推論:

推論一:你的退休生活可能不好過

對許多業主來說,「退休」是個討人厭的詞——這不是說他們擁有更多空閒時,不懂得思考他們要做什麼。打造一家公司需要做很多的犧牲,最主要的犧牲是你陪伴家人或追求其他興趣的時間。也許你會利用空檔打打高爾夫、搞搞園藝或烹飪,也許你夢想過著為所欲為的生活,但別以為那就能帶給你快樂。

「出售公司後,我打了很多小白球,也做了很多我以為我很熱愛的活動。」修尼克說:「但後來我發現,當你以打球來放鬆及改變生活步調時,高爾夫球是很棒的運動。但是當你一週打三、四次時,那感覺就像工作,而且你會想要打得更好,那讓我感到沮喪。」

推論二:你可能是很糟的員工

多數創業者憑直覺就知道,一旦當過老闆,就很難再去做別人的員工。除非你是為很特殊的公司工作,否則你注定會失去當老闆時的獨立自主權。更重要的是,你可能早就忘了要怎麼當好一個員工,或是在他人的團隊裡當個好成員。

你可能會變成上司眼中的麻煩份子,你會批評你不認同的決策,而且批評的時機不對,抱怨的對象也不對。你發現沒有人聆聽你的意見,或是未受到以前習以為常的尊重時,會開始悶悶不樂。

五、太早遠比太遲好

薩法利在過渡階段才意識到,他在出售公司以前沒想過各種可能的選項,因此後悔莫及。退場流程的過渡階段幾乎從來沒有轉圜的餘地。

有一些罕見的例外。二〇〇四年十二月,羅伯・杜貝(Rob Dube)和喬爾・波爾曼(Joel Pearlman)出售他們經營十三年的印一辦公用品公司(Image One)給丹卡事業系統公司(Danka Business Systems PLC),合約條件是一次性的現金支付,外加三年的收益外購法。

根據合約,印一公司保留公司名稱,可運用丹卡的龐大資源(包括五百多人的業務團隊)來擴大全國的營運。但簽約不久,杜貝和波爾曼就開始後悔了,因為他們馬上遇到大企業裡常見的政治角力及官僚問題。「我們有各種動機想要把事業做好,我們也想那樣做。」杜貝說:「但是大企業的制度阻止我們盡全力做好,那實在很令人沮喪。」

後來發現,丹卡的問題比他們所想的還要嚴重。二〇〇六年三月,丹卡延攬新的執行長來扭轉營運,印一公司和新執行長的計畫不再相容,所以同年六月——交易完成才十八個月——丹卡就把公司還給杜貝和波爾曼,條件是他們倆放棄收益外購法所計算的價金。

這時,他們的事業目標已經大幅改變。出售公司以前,他們把儘速擴大印一公司的營運視為首要之務,現在他們已經不在乎公司變得多大或多快擴張了。沒錯,他們依然希望事業成長,但他們也一樣重視文化的提升、員工生活的改善,以及回饋社群。他們後來也養成了每年檢視未來遠景的習慣,以檢討未來十到二十年他們和公司的發展方向。

所以一家公司出售後可能有機會轉圜,只是需要有好到出奇的運氣。幸好,還有其他的方法可以確保結局圓滿,只是那些方法都需要花時間投入退場流程的前兩個階段——探索與策略階段——以免外力逼迫或誘惑你挑選某個路徑。那表示你需要思考你想擁有的可能選項,研究每個選項,並且像杜貝和波爾曼那樣定期檢視你對未來的遠景。

我必須再三強調,如果你渴望創造一家績效卓越的公司,對世界產生獨特的影響力,而且代代相傳,盡早開始思考退場特別重要。公司在一個世代內要維持驚人的財務績效已經夠難了,你需要花長年的時間培養人才、文化和管理機制,接班人才有機會做好傳承。

書籍介紹

本文摘錄自《大退場:創業家如何急流勇退》,早安財經出版

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作者:鮑・柏林罕(Bo Burlingham)
譯者:洪慧芳

柏林罕是備受肯定的財經作家及《企業》(Inc.)雜誌特約總編輯,他的著作《小,是我故意的》(Small Giants)一上市,即成為企業因應成長壓力的經典指南,成長壓力可說是企業面臨的常見問題。

現在,柏林罕又回頭探索另一個更常見的企業問題——創業者該如何好好退場?每個創業的人,遲早都會離開自己一手打造的事業,面臨交棒、出售或清算事業的情境。無論你希望的結果是哪一個,都需要趁著還有時間和選擇時,開始規畫退場策略。這樣做的好處是,趁早開始,可以幫你打造出更好、更強、更穩的公司,而且市值更高。可惜多數業主著手規畫退場的時間都不夠早,而為他們的拖延付出慘痛代價。

柏林罕訪問了數十位各行各業的創業人,找出決定業主退場後是否滿意的八個關鍵要素。他的書揭露了多位創業家的見解、退場計畫,以及值得大家借鑑的故事。柏林罕以引人入勝的故事,指引業主走過這段壓力最大、但也可能收穫最豐的事業階段。他探索這些業主在過程中面臨的種種情感挑戰。說到底,經營事業絕對不止是買賣商品和服務而已,而是在做影響你整個人生的專業與私人抉擇。本書將幫你找出自信面對未來的方法,讓你將來有一天,可以光榮地回顧一路走來的歷程。

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Photo Credit: 早安財經出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:彭振宣

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