忘了人的現代企業:「為股東創造價值」還是「履行受託的責任」?

忘了人的現代企業:「為股東創造價值」還是「履行受託的責任」?
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我們想讓你知道的是

如果想要減少抽象化對我們下決策時的破壞性影響,那麼根據米爾格蘭的實驗,有一個更高的道德權威就很重要,也許是上帝、崇高的理念、吸引人的未來願景,或者其他道德準則;但絕不是股東、顧客或市場需求。

文:賽門・西奈克(Simon Sinek)

忘了人的現代企業

2009年《紐約時報》(New York Times)與所有主要新聞媒體都報導一則新聞:美國爆發沙門氏菌感染,造成九人死亡,超過700人生病,還引發美國史上最大宗的食品下架回收。汙染源頭追溯到300多家公司採用的維吉尼亞州林奇堡(Lynchburg)美國花生公司(Peanut Corporation of America)製造的花生與花生產品。美國花生公司的老闆是否盡力確保食品安全,讓他和公司值得信任呢?可悲的是,並沒有。

美國食品藥物管理局(FDA)調查的結論指出,美國花生公司送出遭到汙染的產品(但公司否認)。很難忽視的是有眾多證據顯示,公司高階經理人為了達到業績目標,對員工施加巨大壓力。一份法庭文件指出,美國花生公司總裁史都華・帕內爾(Stewart Parnell)曾發送電子郵件給工廠經理,抱怨沙門氏菌檢測出陽性的結果,「從取得花生原料到開出發票中間造成巨大疏忽,讓我們賠上巨大的$$$$$。」(公司在2009年倒閉,四年之後,在本書第一版出版之際,聯邦檢察官依刑法起訴帕內爾和他的團隊。)當我們與客戶或員工的關係抽象化時,我們自然會追求眼前所見最明確的事情,也就是指標。一個把數字看得比生命還重要的領導者往往跟他們服務的人分離。

把帕內爾放在一邊,那在公司照章行事的人呢?在文化薄弱的企業中,員工會把雇主看成最終的權威,就跟米爾格蘭的實驗對象看到科學家一樣。主宰一個文化薄弱企業的領導者不會投資在建立員工信心的計劃,讓員工做出正確的事。相反地,在指揮和控制為主的系統,員工更容易做出對自己有好處的事。不幸的是,在充斥著命令與控制的文化中,以及與安全圈概念背道而馳的文化中,不確定性、互不信任的小團體和辦公室政治會因此茁壯,這只會增加我們的壓力,傷害我們與其他人發展人際關係的能力,並把自我保護變成我們主要關注的事。

如果我們無法感覺到自己的言行對其他人有影響,很可能會讓我們走上危險的路。正如米爾格蘭指出,當我們無法看到決策的影響、當人們的生命變成一種抽象的東西,那65%的人都有殺人的能力。當我們無法看見或聽到自己正在傷害的人時,擔心自己陷入麻煩、丟掉工作、無法達成目標,或者失去地位的恐懼就會成為我們決策的主要驅動力。

就像德國軍人用「只是執行命令」的說法來捍衛自己的行為懇求原諒,或是米爾格蘭實驗中那些自言自語「實驗必須繼續」的實驗對象一樣,當我們的決策傷害其他人時,我們也會唸出自己的現代咒語,來保護自己或轉嫁責任。我們的工作是「為股東創造價值」或「履行我們受託的責任」,同時還會不停捍衛自己的行為「符合法律」,或者聲稱這是比我們薪水更高的上層做的決策。

企業的責任只有獲利?

「企業只有一個社會責任,就是要利用資源,在遊戲規則內從事可以增加獲利的活動。」米爾頓・傅利曼(Milton Friedman)在1970年這樣說,六年後他贏得諾貝爾經濟學獎。我相信傅利曼所說的「遊戲規則」是指法律,這是由意圖良善、但有時很政治化的一群人設計的一套不完美、充滿意外、有時甚至有政治漏洞的指導方針。

傅利曼的話似乎成為今日美國資本主義的標準。一遍又一遍地,企業展現出為了追求獲利目標,寧可遵守法律條文的字面規定,不願對他們在各個國家或經濟體服務的人群負起道德責任。對應到米爾格蘭的實驗來看,太多公司的領導者更願意聽從科學家的指揮,而不是更高的道德權威。他們可以辯解自己的行為符合法律,卻忽視法律要維護的價值。

我們絕對需要形成信任的關係,我們的生存有賴於此。為此我們的原始大腦會不斷評估公司的言行,就像評估一個人的言行一樣。從生物學來看,信任就是信任,無論是誰形成的信任。如果有人的言行讓我們感覺不能把生命託付給他,我們就會保持距離。如果只是遵照法律,這意味我們應該也要相信偷吃的男友或女友,因為他們並沒有違反任何婚姻法規。身為社會動物,道德也很重要。從社會面來看,不論法律條文怎麼規定,我們或企業認定的是非對錯也很重要,這是公民社會的基礎。

在國會聽證會上,蘋果執行長提姆・庫克(Timothy Cook)提出責任歸屬問題,他說:「不幸的是,稅法沒有跟上數位時代。」主管機關是不是有責任要關閉所有漏洞,還是企業也該負一定的責任?還是說,蘋果要用公民不服從的行為,來迫使政府做得更好?蘋果做了一些教育捐款的好事,但大部分的人都不知道這些,因此聽到蘋果的避稅做法時,大家變得不信任它。然而這似乎已經變成今日企業營運的標準:有漏洞就鑽,直到有人出面填補漏洞為止(有時候甚至還有人遊說反對修改法律)。如果這樣真是合理的話,那應該沒有人會對海洋輪船公司(Oceanic Steam Navigation Company)的決定有意見。

Woman showing a handful of money in a fan
Photo Credit: Tax Credits @ Flickr CC BY 2.0

過時的法令可以成為企業害人的藉口?

在20世紀之前,最大的船是渡輪。渡輪把大量乘客從甲地運送到鄰近海岸的乙地。從邏輯上來看,規範船東責任的規定根據的是使用的船隻,也就是渡輪。然而到1912年鐵達尼號啟航之際,法規還沒更新到可以反映遠洋船隻這種新型船舶出現(就像庫克口中的「數位時代」)。鐵達尼號按照法律規定配備16艘救生艇。問題是,鐵達尼號比當時法定最大的船舶還大上4倍。鐵達尼號的主人海洋輪船公司嚴守過時的法規(事實上,他們還多加四艘救生艇)。不幸的是,正如我們所知,1912年4月14日,鐵達尼號的處女航在離開港口僅4天就在遠離任何海岸線的海上撞上冰山。沒有足夠的救生艇可以容納所有人。2,224名乘客與船員有超過1,500人因此喪生。比最大的船舶還大4倍的船,配置的救生艇卻僅占實際需求的四分之一。只有比四分之一多一點的乘客和船員在當天倖存下來,這一點也不意外。

整個航運業充分意識到過時的法規很快會更新。事實上,因為期待會出現「救生艇必須容納全船人員」的規定,鐵達尼號額外擴充甲板空間。但救生艇成本昂貴,需要檢修維護,又可能影響船舶穩定,因此海洋輪船公司決定等到法規正式要求時才增加救生艇數量。雖然鐵達尼號並沒有為所有乘客配備足夠的救生艇,但渡輪公司完全遵守法規。

蘋果的避稅說法跟鐵達尼號不增加救生艇的決定有著令人不安的相關性,可是航運業在20世紀初期遊說政府反對改變法規,因為在甲板明顯處放置這麼多救生艇會影響生意,讓人們覺得這樣的船不安全。跟當時的航運業一樣,蘋果與其他企業主張繳稅會傷害他們的競爭力(順帶一提,同樣的論點出現在1950年代汽車製造商被要求增加安全帶,製造商擔心安全帶會讓車主認為車子不安全)。

值得留意的是,美國國會預算辦公室(Congressional Budget Office)的報告指出,2011 年美國納稅人付給政府的稅金為1兆1,000億美元,而企業繳的稅卻僅有1,810億美元。雖然不會因為許多企業玩這種騙局而造成人員傷亡,但純粹就生物面來看,這種行為讓我們真的很難相信他們。堅守崇高道德標準的企業就像具備高尚道德水準的人一樣,這個標準不容易被法律界定,但任何人都能輕易感受到。

這把我們拉回來檢視人類這個動物在什麼情況下可以運作很好。如果想要減少抽象化對我們下決策時的破壞性影響,那麼根據米爾格蘭的實驗,有一個更高的道德權威就很重要,也許是上帝、崇高的理念、吸引人的未來願景,或者其他道德準則;但絕不是股東、顧客或市場需求。當領導者給予我們一種崇高的理念,讓我們能參與其中;當他們提供一個讓人信服的目的或理由、某個比我們更偉大的東西,告訴我們為何要工作,這似乎會賦予我們力量,在被號召時做出正確的事情,即使我們短期必須犧牲舒服的生活。當領導者擁抱他們應該關懷的部屬而不是財務數字時,部屬就會跟隨他們,解決問題,並確保能以正確、穩定的方式來實踐領導者的願景,而非只顧私利。

相關書摘 ▶「績效上癮」的企業文化:受多巴胺驅動的獎勵制度,只會創造自私心態

書籍介紹

本文摘錄自《最後吃,才是真領導:創造跨世代溝通合作的零內鬨團隊(增訂版)》,出版
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作者:賽門・西奈克(Simon Sinek)
譯者:顏和正、李芳齡

你的千禧世代團隊,是不是也有這樣的問題:

  • 前一天明明還說要為專案拚盡全力,隔天卻沒來上班?
  • 工作沒多久就要求升職,但工作能力卻沒有什麼進步?
  • 就算給他們挑戰、獎勵、甚至加薪,還是留不住人?

現在帶人好像特別難,尤其是面對七、八年級世代。這群千禧世代出生在富裕的1980年代初到2000年代初,比老闆與主管更熟稔科技、人脈網絡強,還是教育水準最高的世代;但卻經常被認為缺乏解決問題的能力又自以為是、缺乏責任感又將得到的一切視為理所當然 。

如何穿透不同世代間的成見、善用新世代的彈性與創意,成為有戰力的團隊?

TED超過4000萬人跟隨的超人氣激勵演說家賽門。西奈克(Simon Sinek)在書中強調沒有任何數位解方可以解決職場上千禧世代面臨的問題,人的問題,需要人的解方。必須以同理心看待世代差異、建立互信的關鍵。

他分析千禧世代員工的成長背景,發覺父母過度呵護、無所不在的科技導致分心,以及有太多機會可以及時行樂這三個成長因素導致千禧世代與現今職場格格不入。在環境多變、競爭加劇的時代,最能激勵千禧世代成員全力以赴的關鍵因素,其實是人類原始、卻經常被忽略的需求,就是給予成員安全感。有安全感,才能建立互信、歸屬感,自然形成誰也挖不走的凝聚力!

最後吃,才是真領導
Photo Credit: 天下雜誌出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航


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