《火炬效應》:領導者在「戰鬥階段」如何運用故事思維,點燃團隊鬥志

《火炬效應》:領導者在「戰鬥階段」如何運用故事思維,點燃團隊鬥志
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我們想讓你知道的是

若有人以文字來宣示價值觀,其實就是畫定他們要捍衛的疆域。「宣戰式演說」能激勵旅人守護夢想,而「警告式演說」則提醒旅人,即使勝算不大也要繼續戰鬥。

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文:南西・杜爾特(Nancy Duarte)、派蒂・桑歇斯(Patti Sanchez)

戰鬥階段的溝通工具

這階段必須提醒旅人戰鬥目的,以及你們具有哪些優勢。你可以透過演說、故事、儀式與象徵,鞏固大家為理想而戰的決心,給大家奮戰到底的力量。

戰鬥階段如何發表演說?

話語會畫定疆界,決定衝突是否會爆發。若有人以文字來宣示價值觀,其實就是畫定他們要捍衛的疆域。「宣戰式演說」能激勵旅人守護夢想,而「警告式演說」則提醒旅人,即使勝算不大也要繼續戰鬥。

以「宣戰」演說來激勵

《英雄本色》(Braveheart)是講述蘇格蘭獨立戰爭的電影,片中率領蘇格蘭獨立的威廉.華勒士(William Wallace)在宣爭戰之前,對同胞演說:「迎戰或許難免一死,逃跑或許可苟活——至少多活一會兒。只是多年之後,你行將就木之際,會不會想把那些多活的日子,換回今天唯一的機會——我們今天就要去告訴敵人,他們就算取了我們的性命,也休想奪走我們的自由!」

要點燃戰友的鬥志,可利用鼓舞人心的演說。你也可以說明敵人曾經造成的危害,警告大家有哪些危害可能持續傷害人家,從而激發旅人勇氣。你可以揭露敵人弱點,說明如何取勝。

一九九九年,馬雲在杭州的公寓創立阿里巴巴。他找來十七個朋友與學生,利用網際網路,建立無遠弗屆的市集。他說明為什麼創新的科技與孜孜不倦的工作倫理,能幫他們戰勝位於矽谷的知名企業。

  • 現狀:「當年在『中國黃頁』那間公司時,我就說過競爭者都不是國內網站,而是海外網站。競爭者根本不在中國,而在美國矽谷。」
  • 理想:「我們需要學習矽谷認真工作的精神。如果我們早上八點上班,傍晚五點下班,那麼阿里巴巴就不是高科技公司,永遠不會成功。」
  • 新幸福:「如果我們是個好的團隊,知道該做什麼,就能以一抗十。我們能以創新精神,對抗政府機構與知名公司。」
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Photo Credit: 天下雜誌出版
傅勒是Google Giving的總監,決心以科技阻止人口販賣。

馬雲預言成真,十年後,阿里巴巴所向無敵,位於矽谷的eBay只得結束在中國的營運。

二〇一三年,Google應用科技建立熱線,對抗神出鬼沒的人口販子。「Google Giving」總監賈克琳.傅勒(Jacquelline Fuller)在推動這項計畫時,把人口販子比喻為致命病毒,以描述問題所在,接著提出谷歌的解決方案。

  • 現狀:「人口販子很懂得如何善用通訊,在各國無孔不入。」
  • 理想:「就和對抗愛滋病流行一樣,我們也得辨識出哪些人容易受到傷害,分析傳染途徑,思考這些壞蛋會如何突變,這樣才能先發制人。」
  • 新幸福:「我們的夥伴在全球發揮影響力,不僅可辨識出誰容易成為受害者,提供協助,更能事先預防。」

Google 捐款給非營利組織,並提供技術,成為對抗人口販子的堅強盟友。

以「失敗者」演說來示警

一九四〇年六月四日,英國軍隊在對抗希特勒時陷入泥淖。但在此刻,邱吉爾(Winston Churchill)請盟友一同對抗敵人。「我們要在海灘上對抗、要在登陸地點上抵抗;我們要在田野、在街頭對抗……要再次證明,我們可以保護海島的家園,脫離戰爭風暴,戰勝獨裁者的威脅。」這場演說強化英國國民的抗戰決心,而邱吉爾的強大說服力終於打動美國,成為英國的盟友。

有時你們會一路挨打,彷彿面臨撞牆期,前景並不樂觀。這時要向部隊承認可能會輸,要大家有承擔敗仗的心理準備。但你仍應該講述只要不放棄,終將可能勝利的情況。先肯定大家承受的辛苦,再要求大家鼓起所有力氣,反敗為勝。

特斯拉電動車的馬斯克在二〇一三年對投資人演講時,曾提到有些經銷商正在遊說,對抗他的直銷模式。其他經銷商的舉動會危及特斯拉的成功機會,即使消費者明白指出,他們喜歡特斯拉的直銷模式。為了直接賣車給消費者,馬斯克對聯邦政府施壓,在白宮網站上張貼請願書,並獲得超過十三萬名消費者簽署。

  • 現狀:「經銷商總說,我們應該讓他們加盟。但如果調查民眾是否喜歡直銷的模式,答案一面倒向喜歡。」
  • 理想:「如果民主能夠妥當運作,立法者能執行人民的意願,就該容許不同的做法,而不會以立法手段,刻意阻撓直銷。」
  • 新幸福:「我認為顧客會帶頭反抗。如果我是顧客,會很不樂見經銷商砸錢顛覆民主。」

葛斯特納接掌IBM,準備帶領公司轉型時,找來公司全球四百二十名最高主管,召開管理階層移地會議。那時IBM 組織的政治鬥爭嚴重,主管只管內鬥,忽視對抗外在威脅。為了破除他們的自滿心態,葛斯特納先出示兩張圖表,一張說明IBM的市占率已拱手讓給競爭者,另一張則是IBM的顧客滿意度在產業中敬陪末座。他使出激將法,唸出競爭者執行長揶揄IBM的話,例如微軟的比爾.蓋茲與甲骨文的賴瑞.艾利森(Larry Ellison)。之後他呼籲主管們對抗敵人,致力於贏回往日的榮耀。

  • 現狀:「我們在市場上灰頭土臉,生意被別人搶走……你們想想,市占率的數字是什麼意思?那些人搶了我們的顧客……我可不喜歡這樣。」
  • 理想:「看看競爭者怎麼說我們,在市場上怎麼對待我們?我們要同仇敵愾……我們得付諸行動,趕快搶回市占率。」
  • 新幸福:「你們會是一群變革代言人,同事間彼此心中充滿力量,感覺處處是契機。看不下去現況的人,該想想要怎麼做。若覺得躍躍欲試,歡迎你加入團隊,因為我絕對無法孤軍奮戰。」
戰鬥階段如何講述故事?

在戰鬥階段,故事能為演講增加急迫感,強調風險在哪裡,以及對手如何破壞你的夢想。你可以用具體事例,說明有敵人侵門踏戶,造成危害。激勵式故事能為旅人加油打氣,產生更多力量抗敵。警告式故事則可在旅人面對衝突時,不再自大自滿。

以「征服敵人」的故事來激勵

征服敵人的故事主要講述勝算不大,仍勇奪勝利的故事。故事會講述英雄面臨大敵,仍得到最終勝利。例如在傑克森執導的《魔戒》中,亞拉岡(Aragorn)的「雜牌軍」有精靈、矮人、巫師等六千人抵達黑門(Black Gate),卻發現大批可怕的怪物守護魔多。亞拉岡他們的數量遠遠不及敵人,卻保持鎮定。你或其他人是否曾經突破看似難以跨越的障礙?你們的致勝關鍵是什麼?

高通(Qualcomm)是行動裝置的晶片製造商,在創辦人與執行長鍥而不捨的努力之下,公司打造了如今我們熟知的數位世界。回顧一九八〇年代晚期,公司執行長厄文.雅各布(Irwin Jacobs)看見產業採用的手機科技似乎走錯方向。電信業者、裝置廠商與分析師都認為,電信產業未來應該採用類比標準,但是雅各布卻秉持更深入的不同見解。他不畏強烈的反對聲浪,努力說服產業,採用高通晶片的數位科技才是正確做法。只是該怎麼呈現他的技術倒是一大問題。於是,雅各布要求工程師做出可用的原型機,並排定在一九八九年十一月,邀集三百名業界高層主管來看展示。

在展示那天,高通工程師裝好把衛星訊號傳到手機塔的設備,讓廂型車上的電話響起——這在當時可是革命性技術。他們原本的計畫是,雅各布解釋這項技術如何發揮作用,之後帶觀眾搭上廂型車,這時工程師就會打電話過來,讓他接起。但是雅各布演說時,發現一名工程師忙亂地對他比手勢,要他繼續在台上撐著,因為展示機故障了。雅各布多說了四十五分鐘,工程師才表示大家可以上車。觀眾分批搭乘廂型車,親眼目睹電話響起,展示活動可說是非常成功。雅各布後來回憶道:「這次展示若失敗,我們大概就壯烈成仁了。」

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高通展示用的箱型車,如今收藏在公司博物館內。

然而他所示範的技術成為業界標準,也是我們手機所採用的技術。那輛廂型車如今收藏在公司博物館,象徵創新的動能與毅力,也代表高通文化的核心所在。

瞻博網路的比塔設法說服資安同業,要尋找新方法對抗駭客與網路恐怖主義。他說了一段不公義的故事,讓一名作家學到如何起身反抗壓迫:

如果梭羅(Henry David Thoreau)今天還活著,或許會成為駭客,用鍵盤取代筆,傳播大膽的思想。梭羅為反抗蓄奴制度,悍然拒絕繳稅,但有一天碰上了稅吏,結果馬上被扔進牢裡。要不是他姑姑違背他的意願,幫他繳了稅,他恐怕得繼續吃牢飯。這次稅務事件對他產生很深的影響。他寫下一篇文章〈反抗公民政府〉(Resistance to Civil Government),點燃非暴力抗議運動之火,日後還啟發金恩博士與聖雄甘地等人。

以「後來居上」的故事來示警

你的冒險不保證一定能勝利;有時對手攻勢太強,導致你遭滑鐵盧。在最艱辛之時,如果冒險的成果可能不保,每個人都會坐立難安——英雄到底能不能成功?但就像拳擊手洛基.巴布亞(Rocky Balboa)曾被敵手阿波羅.克里德(Apollo Creed)擊倒在地,進入讀秒時總能從墊子上站起,再打一回合,獲得最後的勝利。

現在旅人需要的是讓他們相信有能力逆轉勝的故事。你或其他人曾在什麼時候出師不利,卻繼續奮鬥?你遭受過什麼樣的打擊,後來又找回意志力,贏了這場戰爭?

為幫助領導者了解社交網站是行善工具,史丹福大學泛大西洋集團(General Atlantic)資助的行銷教授珍妮佛.艾克(Jennifer Aaker)說了一則故事:兩名印度企業家薩米爾(Sameer)與文內(Vinay),幾乎在同時被診斷出血癌。

對許多病患來說,唯一的療法就是骨髓移植。骨髓輸注需要接近完美的基因配對。要找到配對成功者,最可能是找骨髓資料庫中的同種族者。美國骨髓資料庫中,七百五十萬名登錄者有百分之二十是少數民族,但只有百分之一是南亞人。薩米爾與文內急需骨髓移植,但是在骨髓資料庫找不到配對成功者。我們都知道得做些什麼才行。薩米爾與文內的朋友舉辦了四百七十場骨髓資料登記活動,運用社交媒體,記錄兩萬四千六百一十一名南亞人的骨髓資料。薩米爾與文內都找到配對成功者,雖然最後仍不敵病魔。不過,他們帶動的骨髓配對,讓其他兩百六十六人在一年之內配對成功。

思科(Cisco Systems)主管羅旺.卓洛普(Rowan Trollope)不僅熟知科技,也熱衷運動,尤其是機車賽事。為幫助旅人明白為什麼在瞬息萬變的世界得重新思考工作方式,於是提到一則自己失敗的故事。

在一次為期一週的賽事中,我花好幾天觀察摩托車維修站的技師。我們整個團隊都是新手,因此花一整天來練習修摩托車,把修理時間縮短到五十四秒,覺得洋洋得意!不過,我們並未贏得這場比賽。後來我到某個維修站逛逛,看看別人怎麼維修,發現他們才花了九秒。他們花了一整年練習這一件事,總算熟能生巧。我修車輪胎時是用一個鑽孔機,但是專業技師是用四個——每個輪子用兩個。他們是效率的代表,沒有白費任何力氣。我在觀察他們時,看見有最高效率、合作無間的團隊如何運作。不過,如果維修站裡有十五輛不同的摩托車時會如何?他們所受的訓練、所使用的工具,都是為了某一輛摩托車而制定的,因此工具和流程再怎麼有效率,面臨別的情況時都不再有用武之地。

卓洛普繼續解釋,如今能成功的組織,並不是「有效率」,而是「靈活」。如果旅人想要勝利,必須懂得靈活。

書籍介紹

本文摘錄自《火炬效應:運用故事思維,點燃團隊鬥志,照亮創新冒險的領導溝通技術》,天下雜誌出版
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作者:南西・杜爾特(Nancy Duarte)、派蒂・桑歇斯(Patti Sanchez)
譯者:呂奕欣

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不論是展開專案、提出創新、讓團隊合作或尋求投資人注資,我們的目標與夢想都需要別人的支持、願意一起踏上改變的歷程,才能成功。領導人的角色,就像是名火炬手,不只是先看到未來,更要照亮前進的道路、鼓舞跟隨者與支持者面對改變、克服不同階段的挑戰。本書詳述員工、合作對象與股東面對改變與創新,有哪些截然不同的情緒反應,作為引領方向的火炬手應該如何運用技巧,集結眾人力量克服難關。

這本書是視覺溝通大師南西・杜爾特的領導溝通新經典。杜爾特為美國前副總統高爾製作「不願面對的真相」簡報,成功的視覺溝通讓全球重視地球暖化問題,聲名大噪,是蘋果、谷歌、微軟、臉書、推特等的指定溝通顧問。身處引領變革的矽谷,杜爾特很清楚,要帶領改變,就像要開始一段冒險旅程,絕對不能只是提出目標,而必須帶領大家走完整個改變的歷程,在歷程的不同階段需要有不同的溝通策略,才能化解大家心中的疑慮、點燃改變的熱情、願意一起冒險、有力量克服挑戰。

火炬效應:運用故事思維,點燃團隊鬥志,照亮創新冒險的領導溝通技術
Photo Credit: 天下雜誌

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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