日本麥當勞從食安危機中起死回生,靠的不只「為員工加薪」

日本麥當勞從食安危機中起死回生,靠的不只「為員工加薪」
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2014年,日本麥當勞遇到的食安危機後,卡薩諾瓦所做的也不只「為員工加薪」,也曾關閉131間經營不善的分店。

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日本麥當勞曾歷經兩次經營危機,但近年來形象改善,加拿大籍的日本麥當勞執行長卡薩諾瓦(Sarah L. Casanova)近日受訪時表示,自己做出的最成功決定就是在虧損的時候「幫員工加薪」,但其實,讓日本麥當勞谷底重生的,還有生產履歷、第三方食安稽查等新政策。

《蘋果日報》報導,日本麥當勞因為在2014年7月被踢爆,使用中國「上海福喜食品」的過期雞肉製造雞塊,商譽大受打擊。同年12月起又接連有消費者在商品中吃到頭髮、金屬、螺絲、扣環,甚至假牙等異物,令日本消費者對麥當勞的印象徹底崩盤,開始抵制,2015年一度創下日本麥當勞株式會社自2002年成立以來的最大赤字,虧損347億日圓(約91.45億元台幣)。

《ETtoday》報導,面對2015年出現的日本「麥當勞株式會社」最大赤字,前會長原田泳幸在職期間,積極推動「成本削減」(Cost Cut)的策略,這樣的經營手法無法適應現代社會,更不符合消費者價值觀。原田最後在2015年2月遭到開除,並由加拿大籍的卡薩諾瓦接手,近年,日本麥當勞形象改善,2017年可能會創下歷來最高利潤。

東京電視台在21日播出的經濟節目《寒武宮殿》(カンブリア宮殿)中,專訪了專訪日本麥當勞的社長兼執行長卡薩諾瓦,卡薩諾瓦在《寒武宮殿》節目上提到,自己做出的最成功決定就是在虧損的時候「幫員工加薪」。

主持人村上龍就問道,明明已經虧錢了,為何還願意加薪?卡薩諾瓦則回應,支持麥當勞事業的重點是「人」,「做生意想要成功的話,不可或缺的就是要滿足員工」。卡薩諾瓦提到,公司想改頭換面的首要條件並不是要員工「共體時艱」,也不是等老闆賺夠再來照顧這些人,對比過去日本企業一項以顧客為重,她「員工優先」的想法顯得很新潮。

她認為,員工不是「成本」,而是幫助公司產下金雞蛋的「雞」,所以一定要好好照顧,決定加薪。最後結果看來,社員們的高滿足度的確可以帶動顧客的滿意度。

卡薩諾瓦也分享了她的座右銘,「作大夢想,勇敢面對失敗」(Dream Big and dare to fail),對她而言,夢想必須要想的大一點,然後堅持追隨,並且不需要害怕失敗,如果不去嘗試的話,永遠不知道會遇到什麼事情。

《聯合新聞網》報導,卡薩諾瓦在業績下降時仍為員工加薪的做法,引起台灣不少網友討論,有的人表示既羨慕又心酸,還有人說反觀台灣企業,只會說「共體時艱」、「做功德」、「沒有過勞都是自己有病」、「慣老闆只會幫你加工時」。但也有網友說台灣自己很健忘「看到假油,魏家事業還能蒸蒸日上就知道呆丸根本搞笑」、「台灣人自己要團結」。

2001年,日本就曾因狂牛症歷經一波經營危機

根據《行銷管理實務個案分析》,日本麥當勞其實曾經歷兩波經營危機,1971年,日本麥當勞創辦人藤田創辦日本麥當勞,並且大舉擴店,讓日本麥當勞成為美國本土外,麥當勞公司在海外最大市場。但2001年,日本爆發狂牛症疫情,日本麥當勞各店的業績大受打擊,為了挽救頹勢,藤田採取大幅降價策略,但仍告失敗。2004年2月,新任總經理原田泳幸代替藤田上任,改革日本麥當勞公司。

原田泳幸貫徹「現場主義」,強調參與現場,以輔助管理。他改革「全國本部→地區分部→各分店」的繁複層級制度,裁掉所有地區分部,由總公司的營業人員直接指揮各分店。此外,他也改變過去每6-8周就推出一個新產品的狀況,改以一年為週期,推出經過精準調查的「戰略商品」。

在店長方面,他發現過去店長每天都必須填寫煩雜的報表,無法真正花時間在店內業績上。原田泳幸發現這個缺點後,要求各分店店長必須將90%的工作時間花在第一線工作的督導、觀察與服務上,並改變一年結算一次業績獎金的制度,改為每月結算,達到賞罰分明的目標。

另外,原田泳幸也導入美國麥當勞的POM系統,對新設的店面、既有店面的投資效果做比較,讓每間店都能擁有足夠的市場規模,避免分店與分店間爭搶客源。2004年,日本麥當勞開始轉虧為盈。

面對食安危機,日本麥當勞做的不只「為員工加薪」

而2014年,日本麥當勞遇到的食安危機後,卡薩諾瓦所做的也不只「為員工加薪」。《經濟日報》報導,從2015年開始,卡薩諾瓦以身作則展開長達一年的消費者座談會,走遍日本47個縣市,直接面對顧客,傾聽消費者抱怨、意見,尤其重視與媽媽們的對談,從消費者意見回饋中,找出品牌重生策略。

2015年,日本麥當勞甚至為了調整體質,宣布關閉131家分店,但針對留下來的店鋪進行大規模改裝,並推出新型態門市,目標在五年內全部改裝完畢,同時針對區域特性開設符合當地需求的門市,由裡到外全面換新。

此外,針對消費者需求,日本麥當勞也將雞肉的供應商由大陸移往泰國,從原物料開始全面控管生產流程,並建立可溯源的生產履歷,重新建立消費者對食品安全信心。

不僅如此,日本麥當勞還成立第三方食品安全專案會議、第三方店鋪稽核小組,透過外部的組織提供食品安全相關建議,並檢查全日本所有門市,也讓全日本12萬名員工上課落實食安教育;針對供應商也舉辦高峰會義,宣導對食品安全的嚴格標準。

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核稿編輯:楊之瑜