為何讓專家評估創意,結果會是一塌糊塗?

為何讓專家評估創意,結果會是一塌糊塗?
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我們想讓你知道的是

這些被專家拒絕的創意構想實例,以及其他許多例子並非純屬倒楣。一項研究檢視最知名的三家醫學期刊,發現他們偏好缺乏新穎性和影響力的論文,所以經常拒絕具突破性的論文。事實上這項研究發現,當時發表最具重要突破性的十四篇論文中,那三家醫學期刊就拒絕刊登其中的十二篇。

作者:珍妮佛.穆勒

各領域專家都可能在判斷時犯下嚴重的錯誤,這種事稀鬆平常。惠普公司(Hewett-Packard)拒絕史蒂夫.沃茲尼亞克(Steve Wozniak)對蘋果II提出的初步概念。即便沃茲尼亞克很喜歡在惠普的工作,但公司此舉讓他決定接下蘋果的全職工作。Def Jam唱片公司(註:在美國以發展嘻哈音樂著名,現隸屬於環球唱片)將女神卡卡(Lady Gaga)從他們的歌手名單中刪除,現在女神卡卡已成為超級巨星。史蒂芬.史匹柏(Steven Spielberg)申請南加州大電影藝術學院,兩度遭到駁回。蘇斯博士(Dr. Seuss)的第一本書被二十七家出版商拒絕,原因是「故事無聊又奇怪」。

當安德魯.蓋姆(Andre Geim)和康斯坦汀.諾沃肖洛夫(Kostya Novoselov首次提出有關石墨烯的三頁論文時,也被科學著名期刊《自然》(Nature)拒絕,原因是這篇論文無法「充分證明本身是科學上的一項進步」。石墨烯是一種新型的碳基材料,被認為具有更高的導電性且重量比矽更輕。後來,這篇論文被發表在《科學》(Science)期刊上,而蓋姆和諾沃肖洛夫則是二〇一〇年諾貝爾物理學獎得主。《自然》期刊的編輯有權決定接受及拒絕發表哪些論文,因此他們就是專家。以這個例子來說,編輯顯然犯下大錯,拒絕了有創意的論文。

這些被專家拒絕的創意構想實例,以及其他許多例子並非純屬倒楣。一項研究檢視最知名的三家醫學期刊,發現他們偏好缺乏新穎性和影響力的論文,所以經常拒絕具突破性的論文。事實上這項研究發現,當時發表最具重要突破性的十四篇論文中,那三家醫學期刊就拒絕刊登其中的十二篇。這意謂著期刊編輯閱讀十四篇具有突破性的論文,並且不喜歡其中的十二篇,所以他們沒有將這十二篇論文送交審稿人進一步評估。這類研究一再地出現。另一項研究發現,就算是相當優異的新穎構想,被拒絕的可能性反而更高。我的研究領域有一篇論文指出,論點最新穎的論文,都被一本知名管理雜誌拒絕,這篇論文的發現十分明確,但那家知名管理雜誌卻以「對科學貢獻不夠充分」為由,拒絕發表。

專家在評估創意時會掙扎不已嗎?科羅拉多大學博爾德分校教授羅拉.科尼許(Laura Kornish)和華頓商學院教授卡爾.烏里西(Karl Ulrich)從Quirky這家公司蒐集數據。Quirky的商業模式鼓勵人們提出新構想,並投票給喜歡的構想,再投票決定要落實哪些構想。之後,這些構想就會被商品化並在該公司網站上銷售。研究人員從Quirky網站取得構想的子樣本,並由七位專家組成的小組及一群顧客根據這些構想初階的模型,評估本身的購買意願,結果得到驚人的發現。

首先,專家彼此意見分歧。其次,專家的評分根本無法預測商品的銷售狀況,但是非專家的消費者所做的評分,卻能預測商品銷售狀況。事實上,四位顧客評分的樣本,跟四名專家評分的樣本,對商品成功的預測效力一樣。而且,你只需要二十名消費者評分,就能獲得比專家樣本更精準的預測。另一項研究發現,在預測獨立電影未來票房時,由四十名獨立電影迷組成的小組做出的預測,會比由三十位專家組成的小組更準確。這表示無論專家知道什麼,未必能協助他們準確地評估新事物。

由佩吉.莫洛(Page Moreau)、唐納.李曼(Donald Lehmann)和亞瑟.馬克曼(Arthur Markman)進行的一項研究發現,相對於新手,底片技術專家反而將數位相機(該研究於一九九九年進行時,數位相機仍是一項新技術)評為可行性較低的商品。此外,他們將漸進式技術的相機(意即具備新閃光技術的膠捲相機)評為可行性較高的商品,但新手卻認為這種相機沒什麼價值。

另一項研究也發現,跟經驗不多的創投業者相比,經驗豐富的創投業者反而做出較不明智的投資決策。還有另一個發現是,創投業者對於風險事業初期階段的業務可行性評量,無法預測出這些事業長期下來能否存活、成長或成功。

但是,怎麼會發生這種事?編輯、教授和企業主管都是專家,他們的工作就是要辨識創意機會。為什麼專家往往無法做出創意變革呢?

為何專家的表現奇差無比?

照理說,專家應該善於辨識創意,怎麼可能在機會出現時,反而失敗呢?專家應該很清楚自己的專業領域,能輕易挑選出新穎事物並檢查新事物是否有用,不是嗎?

彼得.提爾(Peter Thiel)在其著作《從0到1》(Zero to One)中,似乎認同這個觀點。提爾認為真正的創新構想(跟大多數創新大師一樣,提爾並未使用創意一詞)很新穎,是從零(從未存在)到一(存在)。根據提爾的說法,如果商品從版本一到版本二,甚至從版本二到版本三,這些變化並不是「創意」,不是徹底的改變,因為這麼做僅是改善現有的商品。依據這個邏輯,如果我們想辨識構想是否有創意,原有的專業知識應該能幫助我們。

在先前提到的數位相機研究中,莫洛和同事指出,專家使用他們原本知道的知識零(例如:底片)作為參考點,來評價一(即數位相機)。專家擔心數位相機不需要暗房、高速底片和特定曝光,而對他們來說這些都是拍出優質照片的基本要求。問題出在:使用數位相機時,這些都不是拍出優質照片的基本要求。新手甚至可能不會注意這一點,但專家卻很清楚這項差別。

對專家而言,新商品不需要原本攸關商品品質要求的任何基本特性,所以看起來很有問題,品質也可能很差。換句話說,專家使用他們的專業知識當成參考點,判斷構想是否具有創意特質。但是,這是有問題的,正因為構想有創意,所以它們可能不符合既有的典範或標準(例如,數位相機不需要暗房)。相較之下,那些沒有底片經驗的新手,就認為數位相機很棒。

諷刺的是,在評估熟悉構想時,懂得很多參考點知識,真的可以評估得更準確。如果你是有經驗的技師,那你可能會知道如何評估一九六九年份福特野馬汽車的引擎。你會清楚知道自己的參考點是正常運作的一九六九年份福特野馬汽車引擎。所以,你評估的引擎看起來要像、感覺像、甚至聞起來都像。而且你會知道跟參考點有偏差,就是要解決的問題。

但牽涉到創意構想時,如果出現與參考點截然不同的特徵,就更難知道如何解讀新構想的品質。如果構想確實新穎又不同,就連專家也沒有使用經驗,就會讓專家難以理解或思考。所以講到新構想時,專家反而不像評估熟悉構想時那樣,知道自己該如何有效地使用參考點。重要的是跟新手相比,專家更清楚自己不知道什麼,意即未知的未知(例如,不再使用暗房時,照片品質會發生什麼變化)。也就是說,在評估某樣新事物時,所有專業知識都協助你指出關於這項新事物,自己不了解什麼。

這或許說明了為何順利選出的構想,也就是專家審查並喜歡的構想,往往跟現有的結構十分相似。比方說,第一輛鐵路客車是依據驛馬車的設計(但不用到馬匹)。然後,電影《二〇〇一:太空漫游》中發現如何使用骨頭作為武器的穴居人,可說是人類史上最前衛的創新之一。那名穴居人可以看出自己目前把拳頭定義為武器,跟以骨頭作為武器的新定義之間的關聯,因為他把骨頭當成一種不同的拳頭。人們在辨識創意構想時,其實是在尋找自己熟悉的那種新奇。這麼做的原因可能是,跟新手相比,專家在評估新構想時要設法解決更多不確定性。因此,減少這種不確定性的方法就是,從新構想中找出熟悉之處。

哈佛大學教授泰瑞莎.艾默伯(Teresa Amabile)的早期研究中,有一篇相當精彩的論文,解釋為何專家可能貶低創意構想的價值。艾默伯進行一項實驗室研究,受測者從閱讀書籍的正面評價和負面評價,評估每則評價寫作者的聰明程度。她發現受測者認為負面評價寫作者比正面評價寫作者更聰明。這意謂著,專家批評新事物利多於弊,而擁抱新事物則弊多於利。換句話說,我們沒有辨識出一(創意構想),只因為它跟零(參考點)不一樣。當我們在辨識創意構想時,根本不是從零轉變到一。相反地,我們是從零變成另一種零(譬如變成跟零相似的字母O)。創意構想跟我們的參考點不同,這種差異特質就是關鍵,它必須符合我們對創意的看法。差異太大就不符合,因為我們會覺得不熟悉,甚至覺得怪異。差異太小也不符合,因為我們會覺得無趣和微不足道。必須有足夠的差異,但也要我們熟悉到願意將其歸類為創意。

相關書摘 ►《創意的偏見》:當團隊面臨僵局,你需要這三個有效提問

書籍介紹

《創意的偏見:為什麼領導者總是渴求創意,最後卻拒絕創意?》,寶鼎出版
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作者:珍妮佛.穆勒
譯者:陳琇玲

【三方法克服他人對創意的偏見】

當然,我們並非都是創意審核者,有時也希望自己的創意不被打槍。以下三種方法能讓別人對你的創意更感興趣,克服他們的焦慮感。

  • 讓創意呈現的方式與別人對創意的定義符合──IBM給人大企業且穩定的形象,當他們推出突破現狀的創意廣告時,竟因形象不符合而導致股價暴跌。當你提出創意構想時,必須保持一致性,才不會給人突兀的感覺。
  • 讓群眾有立刻領悟的比較點──採用類比、組合、重新分類,提供聽眾一個熟悉的情境,讓他們擁有了解創意的頓悟時刻。
  • 擴大策略──運用回饋式推銷,尋求決策者意見,讓他們成為參與者,轉而支持你的提案。

我們無法評估創意構想能否成功,因為不會有人知道答案。如果你定位自己為引導創意過程的人,而非看起來像知道答案的領導者,從現在開始不要再找尋新點子,而是訓練自己辨別與落實好創意,就能成為一個引領創意發生,讓構想變更好的創意領導者。

立體書封(寬450)_創意的偏見_寶鼎出版
Photo Credit:寶鼎出版

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航


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