在「數位三重革命」時代,為何商業世界反而需要更多經理人?

在「數位三重革命」時代,為何商業世界反而需要更多經理人?
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我們想讓你知道的是

企業組織是人類用以完成世界上許多重要事情的最佳方法之一,包括:餵養世人及改善健康;提供娛樂及知識取得管道;持續改善世界各地更多人的生活物質條件。新的群眾技術,將會大大幫助這些事,但不會取代企業,企業是核心技術的基石之一。

文:安德魯・麥克費(Andrew McAfee)、艾瑞克・布林優夫森(Erik Brynjolfsson)

管理階層為何重要?

企業經理人向來是最遭到毀謗的團體之一,從電影《上班一條蟲》(Office Space),到英美電視影集《辦公室瘋雲》(The Office),流行文化對他們的描繪幾乎總是負面的。他們被視為毫無價值,只會扼殺員工的熱忱,浪費員工的時間,阻撓員工的抱負。許多人希望,一旦有了足夠普及、有效的電腦及網路,中階經理人的官僚功能,就可被自動化,人數可以減少。

但是,實際發展並非如此。根據美國勞工部勞動統計局的調查數字,1998年,經理人占美國總受雇勞動力的12.3%,到了2015年,這比例提高到15.4%。有強烈證據顯示,大量職務明顯變得更像管理工作。經濟學家大衛・戴明(David Deming)2015年出版了一本有趣的研究報告,檢視美國經濟在1980年到2012年間對各種技能的需求變化,一如預期,隨著人機標準夥伴關係的形成與普及,認知性質與體力性質的例行性工作技能需求,在這段期間大幅降低。

戴明也分析了協調、協商、說服、社交感知等「社會技巧」的需求變化,他發現在這段期間,在工作上社會技巧的使用量增加了24%,反觀非例行性工作技能及分析技能的使用量只增加了11%。此外,在這段期間,需要高明社會技巧的職務,占總就業量的比例增加,不論這些職務是否需要高級的數學技能。當然,這些職務並非全都是管理工作,但整個經濟顯然更需要優秀經理人拿手的事:察覺人們的情緒、理解優先要務,促使他們更善於合作。

為什麼會這樣?為何在強大的數位技術普及的同時,商業世界反而需要更多經理人,更多嫻熟社會技巧的工作者?我們認為,管理與社會技巧的持續需要與重要,有三項主因,全部相互關連。

首先,也是最明顯的原因是,這個世界很複雜、變化快速,想要在這樣的世界中生存,需要大量的持續協調,而這些協調工作,並非全都可以透過同儕在社群媒體上的自動更新與交談達成。這類活動雖然有助益,但不會移除對組織「輸送帶」(transmission belts)的需要——「輸送帶」是麻省理工學院保羅・奧斯特曼(Paul Osterman)對中階經理人的一個絕妙形容詞。這些人解決小問題,把大問題升級,上下進行解釋與溝通,與同儕協商、討論,在許多方面都運用社會技巧。以往,傑出律師的定義是能夠在上法庭之前把問題給解決掉,真正傑出的經理人大致上也是如此:使組織的工作輸送順暢,防止輸送作業故障。

人類的社會技巧依然很有價值的第二項原因是,大多數人不會只被數字及演算法說服,相較於一堆統計結果,我們更容易被一個好故事或引人入勝的軼事感動。這顯然是我們的另一種認知偏誤,卻是一個無人承擔得起忽視的認知偏誤。因此,明智的公司大量投資於軟性的說服技巧,不僅要說服顧客,也要說服員工。戴明的研究也發現,當搭配上高明的社會技巧時,分析技能變得更有價值,兩者的結合能夠幫助好點子的傳播與接收。

第三項原因最不明顯,但堪稱最重要,那就是我們人類想和他人共事與互助,我們可以、也應該被鼓勵這麼做。世界上有許多社會性動物,但誠如靈長類動物學家麥克・托馬塞洛(Michael Tomasello)的漂亮總結:「很難想像能夠看到兩隻大猩猩合力搬運一根大木材。」在幾乎每個曾經存在過的人類大團體裡,都有一群人扮演定義與形塑該完成什麼工作的角色,當這群人把這件事做得不好時,就會出現暴君、煽動者、操縱者、寡頭政治執政者等種種形式的壞首領或結黨。當這群人把這件事做得很好時,就會產生「領導力」和「賦權」等遭到過度濫用而降低重要性的現象,就會產生出色、卓越的組織,打造出雙層噴射客機、2,700英尺超高摩天大樓、口袋大小的電腦、全球數位百科全書等的複雜、精巧事物。

領導組織超越標準夥伴關係

我們不能在此深入探討該如何領導組織,這不是本書的主題,相關書籍多到難以計數,但我們想在此指出我們在曾經合作過的成功、技術先進的公司,所觀察到的兩種共通的管理特色。第一種特色是平等主義,尤其是在點子與意見方面。這些公司雖然有清楚的組織架構與管理階層,但也認真、積極聆聽人們的點子與意見,縱使是來自資淺或基層人員也一樣,縱使不是來自研發部門或核心群也一樣。有時候,這些構想的向上滲透是經由科技工具,有時候則是透過舊途徑——會議與交談。

不管是經由什麼管道,這些公司的經理人採行的一個重要做法是,在決定聽到的點子或意見好不好、值不值得實行時,盡量不讓自身的成見與判斷扮演過重角色,盡可能仰賴實驗與試誤,對一個新點子的好壞,找出不偏頗的證據。換言之,這些經理人退出點子評估者與守門員的傳統角色。有些經理人對這種轉變感到不安,他們擔心(合理的擔心)這會導致一些壞點子被採用,但我們遇過的許多卓越公司與優秀經理人相信,這種轉變的好處遠遠大過潛在風險。舉例來說,線上教育公司優達學城(Udacity),意見與點子的平等主義為該公司的事業模式與成本結構,帶來了重大的正面改變。

優達學城提供許多電腦編程課程,全部採用做作業的方式,不考試,學生撰寫並繳交程式。這些程式原本由優達學城的員工進行評量,他們平均花費兩週時間完成評量,再對學生提出反饋意見。優達學城的工程與產品開發師奧利佛・卡麥隆(Oliver Cameron),想知道外部人士是否能把學生作業評量工作,做得跟優達學城的員工一樣好,甚至是更快速。當時的營運長維夏・馬希嘉尼(Vishal Makhijani,後來升任為執行長),向我們敘述經過:

奧利佛進行實驗,招募外面的人對學生繳交的程式作業進行評量。我們的內部人員進行評量,也讓外面的人進行評量,然後比較兩者。

「喔,哇∼結果看起來很相似嘛。」然後,再做幾次。

「喔,天呀!你知道嗎?到處都有人才。我們根本不需要在山景市進行招募,他們的評量反饋也一樣有意義,如果不是更好的話。」

然後,我們開始想:「應該付他們多少錢呢?」

我們嘗試支付不同金額,「哇!原來,原先成本的30%也行。」他就這樣一直測試,用六週時間建造並推出產品。

我們問馬希嘉尼,是否正式核准把優達學城的學生作業評量工作,交給外面的人士來做,他說沒有。

我只是說:「這聽起來很不錯,繼續做」,他就做了。這很有趣,我們的創辦人塞巴斯蒂安‧特龍(Sebastian Thrun)說得好:「我們對手機app進行修改,我知道,因為會出現在應用程式商店裡。」

我們這裡沒有產品審核流程,你的點子得通過馬希嘉尼或其他人或流程的核准,這沒啥道理。什麼東西應該在市場上推出,什麼東西不應該推出,我沒有絕對完美的篩選器,可以做出這樣的判定,更遑論有這樣做的創造力。所以,為何不利用所有人的集體智慧呢?

除了平等主義,第二次機器時代的卓越公司,還有一項共通特色,而且往往是平等主義的支柱,那就是高度透明化,比一般公司更廣為分享更多資訊。《華爾街日報》科技專欄作家克里斯多福・米姆斯(Christopher Mims)指出,資訊透明化和扁平化、快速、證據導向的管理風格,具有高度的互補作用:「當前線員工基本上可以取得以往難以取得,或是需要更資深的經理人加以解釋的資料時,就會使得組織變得更扁平化。」他總結平等主義與透明化的結合:「這並不是終結中階管理階層,而是一種進化。我訪談過的每家公司,都有中階、甚至高階經理人,以球員兼教練的方式運作,既做事,也指導他人。」

我們觀察到相同現象,我們也觀察到,在經過至少二十年後,人類與機器的標準分工模式,已經被非常不同的模式取代。第二次機器時代的公司,把現代技術、對康納曼「系統一」與「系統二」思考模式(參見第二章)的更加了解,以及對人類能力與認知偏誤的更加了解結合起來,改變評估與做決策的方式,也改變產生與修改新點子的方式,同時改變邁向一個高度不確定世界的方式。

在新市場崛起與興盛的同時,我們並未在經濟資料中看到跡象顯示企業逐漸過時,或是即將被任何種類的科技賦能分散式自主組織完全取代。交易成本經濟學、不完備契約理論,以及來自其他學科的洞察,揭示了為何不會發生這種情形的幾個理由。不過,這些學識雖然寶貴,用來觀看問題的洞口仍然太小了。

不完備契約和剩餘控制權,很可能將使企業繼續存在。但企業的持續存在,還有一個遠遠更為重要的理由:企業組織是人類用以完成世界上許多重要事情的最佳方法之一,包括:餵養世人及改善健康;提供娛樂及知識取得管道;持續改善世界各地更多人的生活物質條件。新的群眾技術,將會大大幫助這些事,但不會取代企業,企業是核心技術的基石之一。

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書籍介紹

本文摘錄自《機器,平台,群眾:如何駕馭我們的數位未來》,天下文化出版

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作者:安德魯・麥克費(Andrew McAfee)、艾瑞克・布林優夫森(Erik Brynjolfsson)
譯者:李芳齡

全球暢銷書《第二次機器時代》作者最新力作
兩位MIT數位頂尖科學家歷時三年時間
走訪矽谷、華府、劍橋、紐約、倫敦、舊金山等科技政經重鎮
拜會許多領域精英進行交流,結合宏觀趨勢觀察,
指出人人都應關注的三重革命

科技正以空前速度改變每個產業及每個人的生活,你該如何做,才能保持領先?

我們生活在一個奇特的時代,人工智慧擊敗頂尖的人類圍棋高手,也以空前效率運作現代資料中心。在全球許多市場上,優異的智慧型手機已經不再足以確保製造商賺錢,反而是蘋果和谷歌之類的平台建造者,才能攫取高份額的價值。在一個又一個的競爭場上,從計算生物學到量化投資,生手擊敗標竿,門外漢比知名專家想得更快、更遠。

這個世界究竟發生了什麼事?本書作者安德魯.麥克費和艾瑞克.布林優夫森為MIT史隆管理學院教授,也是數位科技領域的頂尖思想家,點出由於近年來的科技變化,每個人都必須正視數位三重革命,重新思考人腦與機器之間、產品與平台之間、核心與群眾之間的再平衡。了解這件事不是重要,已是必要。

  • 人腦與機器

人工智慧、自動駕駛汽車、無人機、3D列印機、人工神經網路……,種種形式的數位機器超越以往限制,扮演起全新角色。人腦聰明、直覺性強,但有各種偏誤與缺失,最好的辦法就是建立、善用人機新夥伴關係,在合適情境中讓機器做決策,再明智地讓人類智慧參與其中。

  • 產品與平台

線上平台改變成本結構,改善供需媒合,在音樂、城市運輸、電腦軟硬體、團體運動等無數產業,創造出可畏的新競爭者。這一波平台革命最應關注的是第二代O2O(Online to Offline)平台,能以多重效應結合原子經濟與位元經濟,創造極大價值。

  • 核心與群眾

在網路上自動集結的全球群眾,合力打造出世界上最大的作業系統與線上百科全書。秉持著開放等原則,經常可見業外人士一再擊敗領域專家。群眾撼動核心,而聰明的組織則謀劃善用群眾的力量。

本書充滿科幻成真的實例,以及新創公司如何變成全球重炮的故事,但作者並非只是綜述這些新發展而已,也引據經濟學等學科理論,解釋這些創新與破壞背後的基本原理。

現在,不論個人或整個社會,可以運用的科技力量遠比以往更強大。我們擁有更多自由,可以做到先前世代無法做到的事,所以價值觀的重要性也就更甚以往。機器、平台、群眾,可以帶來非常不同的影響,一切取決於我們如何運用。

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責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九