在「數位三重革命」時代,為何商業世界反而需要更多經理人?

在「數位三重革命」時代,為何商業世界反而需要更多經理人?
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我們想讓你知道的是

企業組織是人類用以完成世界上許多重要事情的最佳方法之一,包括:餵養世人及改善健康;提供娛樂及知識取得管道;持續改善世界各地更多人的生活物質條件。新的群眾技術,將會大大幫助這些事,但不會取代企業,企業是核心技術的基石之一。

文:安德魯・麥克費(Andrew McAfee)、艾瑞克・布林優夫森(Erik Brynjolfsson)

管理階層為何重要?

企業經理人向來是最遭到毀謗的團體之一,從電影《上班一條蟲》(Office Space),到英美電視影集《辦公室瘋雲》(The Office),流行文化對他們的描繪幾乎總是負面的。他們被視為毫無價值,只會扼殺員工的熱忱,浪費員工的時間,阻撓員工的抱負。許多人希望,一旦有了足夠普及、有效的電腦及網路,中階經理人的官僚功能,就可被自動化,人數可以減少。

但是,實際發展並非如此。根據美國勞工部勞動統計局的調查數字,1998年,經理人占美國總受雇勞動力的12.3%,到了2015年,這比例提高到15.4%。有強烈證據顯示,大量職務明顯變得更像管理工作。經濟學家大衛・戴明(David Deming)2015年出版了一本有趣的研究報告,檢視美國經濟在1980年到2012年間對各種技能的需求變化,一如預期,隨著人機標準夥伴關係的形成與普及,認知性質與體力性質的例行性工作技能需求,在這段期間大幅降低。

戴明也分析了協調、協商、說服、社交感知等「社會技巧」的需求變化,他發現在這段期間,在工作上社會技巧的使用量增加了24%,反觀非例行性工作技能及分析技能的使用量只增加了11%。此外,在這段期間,需要高明社會技巧的職務,占總就業量的比例增加,不論這些職務是否需要高級的數學技能。當然,這些職務並非全都是管理工作,但整個經濟顯然更需要優秀經理人拿手的事:察覺人們的情緒、理解優先要務,促使他們更善於合作。

為什麼會這樣?為何在強大的數位技術普及的同時,商業世界反而需要更多經理人,更多嫻熟社會技巧的工作者?我們認為,管理與社會技巧的持續需要與重要,有三項主因,全部相互關連。

首先,也是最明顯的原因是,這個世界很複雜、變化快速,想要在這樣的世界中生存,需要大量的持續協調,而這些協調工作,並非全都可以透過同儕在社群媒體上的自動更新與交談達成。這類活動雖然有助益,但不會移除對組織「輸送帶」(transmission belts)的需要——「輸送帶」是麻省理工學院保羅・奧斯特曼(Paul Osterman)對中階經理人的一個絕妙形容詞。這些人解決小問題,把大問題升級,上下進行解釋與溝通,與同儕協商、討論,在許多方面都運用社會技巧。以往,傑出律師的定義是能夠在上法庭之前把問題給解決掉,真正傑出的經理人大致上也是如此:使組織的工作輸送順暢,防止輸送作業故障。

人類的社會技巧依然很有價值的第二項原因是,大多數人不會只被數字及演算法說服,相較於一堆統計結果,我們更容易被一個好故事或引人入勝的軼事感動。這顯然是我們的另一種認知偏誤,卻是一個無人承擔得起忽視的認知偏誤。因此,明智的公司大量投資於軟性的說服技巧,不僅要說服顧客,也要說服員工。戴明的研究也發現,當搭配上高明的社會技巧時,分析技能變得更有價值,兩者的結合能夠幫助好點子的傳播與接收。

第三項原因最不明顯,但堪稱最重要,那就是我們人類想和他人共事與互助,我們可以、也應該被鼓勵這麼做。世界上有許多社會性動物,但誠如靈長類動物學家麥克・托馬塞洛(Michael Tomasello)的漂亮總結:「很難想像能夠看到兩隻大猩猩合力搬運一根大木材。」在幾乎每個曾經存在過的人類大團體裡,都有一群人扮演定義與形塑該完成什麼工作的角色,當這群人把這件事做得不好時,就會出現暴君、煽動者、操縱者、寡頭政治執政者等種種形式的壞首領或結黨。當這群人把這件事做得很好時,就會產生「領導力」和「賦權」等遭到過度濫用而降低重要性的現象,就會產生出色、卓越的組織,打造出雙層噴射客機、2,700英尺超高摩天大樓、口袋大小的電腦、全球數位百科全書等的複雜、精巧事物。

領導組織超越標準夥伴關係

我們不能在此深入探討該如何領導組織,這不是本書的主題,相關書籍多到難以計數,但我們想在此指出我們在曾經合作過的成功、技術先進的公司,所觀察到的兩種共通的管理特色。第一種特色是平等主義,尤其是在點子與意見方面。這些公司雖然有清楚的組織架構與管理階層,但也認真、積極聆聽人們的點子與意見,縱使是來自資淺或基層人員也一樣,縱使不是來自研發部門或核心群也一樣。有時候,這些構想的向上滲透是經由科技工具,有時候則是透過舊途徑——會議與交談。

不管是經由什麼管道,這些公司的經理人採行的一個重要做法是,在決定聽到的點子或意見好不好、值不值得實行時,盡量不讓自身的成見與判斷扮演過重角色,盡可能仰賴實驗與試誤,對一個新點子的好壞,找出不偏頗的證據。換言之,這些經理人退出點子評估者與守門員的傳統角色。有些經理人對這種轉變感到不安,他們擔心(合理的擔心)這會導致一些壞點子被採用,但我們遇過的許多卓越公司與優秀經理人相信,這種轉變的好處遠遠大過潛在風險。舉例來說,線上教育公司優達學城(Udacity),意見與點子的平等主義為該公司的事業模式與成本結構,帶來了重大的正面改變。


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