內外兼備的修練(上):被低估的內向者

內外兼備的修練(上):被低估的內向者
Credit: REUTERS/Bobby Yip
我們想讓你知道的是

簡單來說,內向的人由於更耐得住孤獨、更常把時間花在獨處,因此自我鍛煉的次數比外向者更高,因此他們的實力水平普遍更高。

一般內外兼備的意思說的是內在美+外在美、智慧與美貌並重,但這裡所說的「內外兼備」指的是另一個意思:內向與外向兼備。

先請你想像以下的虛構情節:

你是公司裡的新員工,在上班幾個星期後,你留意到你的同事小明是公司裡的明星員工。他總是與老闆談笑風生,與其他員工的交情甚好,他還曾熱心地主動幫你解決工作上的問題。他總是表現得非常自信。

在開會時,小明通常是第一個發表意見的與員工;在人多的聚會時,小明總是表現得很活躍。從心理學家的角度看來,小明無疑是個外向的人。

而坐你隔壁的同事叫做小強和小明的性格似乎完全相反,小強給人的感覺非常溫和、低調,在上班的大部分時間裡小強都在安靜的工作,他不會主動找同事聊天,除非有工作上的問題要問。

在開會時,小強鮮少主動發表意見,除非是老闆親自點名,而且發表意見時略顯緊張;在人多的聚會時,小強表現得比較緊繃,也常常是最早離開的那位。從心理學家的角度看來,小強無疑是個內向的人。

某天,老闆把你叫進了辦公室,他問你了你一個問題:「你覺得小明和小強,誰的能力比較高?誰更適合當領導?」你會怎麼回答?

我猜,你會認為小明那樣外向的人會更適合當領導。

《安靜:內向性格的競爭力》(台版:《安靜,就是力量》)這本書裡,作者蘇珊.凱恩(Susan Cain)提到了一些有趣的實驗:

研究顯示,多數老師認為那些優秀的學生應該是外向的……

我們認為那些健談的人往往要比沉默寡言的人更聰明些,即使平均學分績點(GPA)、SAT(美國學術能力評估測試)以及智力測試均顯示這種看法是不正確的。

在一項實驗中,兩個陌生人在進行電話交談,講話多的一方通常會被認為更聰明、長得更好看,也更加討人喜歡。我們還會視講話者為領導者。

一個人講得越多,小組的其他成員就會將越多的注意力集中到這個人身上,這也就意味著這個講話多的人會隨著會議的進行而在小組中變得越來越有分量。加快語速也能起到作用,因為我們總是認為那些語速快的人會比那些語速慢的人更有能力,也更有號召力。

如果講話多與洞察力強之間存在相關性,那也未嘗不是一件好事,可是研究表明這兩者之間並不存在這種關聯。

在一項研究中,幾組大學生以小組為單位共同解答數學題,然後互相評價智力和判斷力。那些首先發言和發言次數最多的人獲得了最高的評價,但他們的意見(和SAT數學成績)並不比那些發言較少的學生好。

不僅如此,在2006年的一項研究指出,65%的企業高管傾向於認為「內向是領導力的障礙」。還有另一項研究指出,普通人裡「特別外向的人」的比例只有大約16%,但這類人在領導中的比例卻高達60%——這有可能是因為外向的人普遍被認為適合當領導。

假設你的目標是獲得職場上的「成功」,而剛好你是一個內向的、不常表達意見的人,那麼以上的消息對你來說無疑是個壞消息,因為多數人會直覺地把你的沉默,看成是平庸、沒有想法、沒有實力。不管那是不是事實。

被低估的內向者

有研究指出,事實可能與直覺正好相反,內向者的實力水平往往比外向者強,思考問題的方式也不一樣,凱恩在《安靜》寫道:

一項研究測試了141名大學生在20個不同領域的知識儲備量,內容涵蓋藝術、天文和統計等,結果發現每一個內向者都比外向者瞭解得多。內向者中獲得研究生學位的人數要多於外向者,而國家獎學金獲得者、優等生獎勵等在人數方面也是內向者占優。

他們在沃森–格拉澤批判性思維評估測試中也優於外向者,這種批判性思維的評價方式被廣泛應用於公司的聘用和晉升之中。內向者被證實在心理學家所稱的「有見地地解決問題」方面頗有優勢。

至此,問題便是:為什麼會出現這種情況?

內向者並不比外向者聰明。智商分值顯示,這兩種性格的人在智商水準方面是持平的。而且在很多工中,尤其是在時間或社會壓力下,或者是包含多重任務的事件中,外向者的表現會更好一些。外向者在處理資訊過量的情況時優於內向者。

正如心理學家吉羅德.馬修斯在研究中所指出的那樣,內向者似乎要比外向者思考得更仔細。外向者更有可能採取一些快速的方式來解決問題,用速度取代準確性,隨著任務的進行,他們犯的錯誤會越來越多,當問題演變得似乎越來越麻煩或者他們感到越發沮喪的時候,他們就有可能當逃兵。

內向者則會在行動之前先思索一番,把他們獲得的資訊完全消化,即使在任務上花費的時間更久一些,他們也不會輕言放棄,而且完成得更精確。

很多學者從不同的背景出發,對比觀察內向者和外向者解決問題的風格。在一項研究中,心理學家讓50名參與者完成一套很難的拼圖,研究發現,外向者比內向者更容易半途而廢。另一項實驗中,理查.霍華德教授給內向者和外向者一系列複雜的迷宮,結果發現內向者不僅能正確地走出更多的迷宮,還會分配更多的時間在遊戲開始之前的觀察上。

在另外一組實驗中,內向者和外向者參與瑞文標準漸進矩陣測試,這種智力測試包含5套難度遞增的問題,測試的結果也同前面的實驗結果類似。外向者在前兩套題目中表現突出,這大概是由於他們有快速定位目標的能力。但在後面三套難度較大的題目中,內向者明顯要比外向者表現得好。最終,在最難的那一部分,外向者放棄的可能性要比內向者更大。

在需要毅力的任務中,甚至是在社交任務中,內向者往往會比外向者表現得出色。沃頓商學院的管理學教授亞當.格蘭特(Adam Grant)曾經研究過電話行銷中心優秀員工的性格特徵。

他曾預測,那些外向者會是更優秀的電話銷售員,而結果顯示,外向水準和臨場發揮的銷售技巧之間的相關性為零。

「外向者可能會完成一些非常優秀的電話推銷任務,」格蘭特告訴我,「但是當有其他的事情闖進他們的大腦時,他們就無法集中注意力了。」而內向者則相反,「他們講話聲音會很小,但是他們在打這些電話時,很專注也很有決心」。

換句話說,即使是在社交能力可能作為優勢的任務中,內向者也會比外向者表現得出色。

內向者的個人能力一般會更為傑出,那麼他們的領導力呢?

格蘭特對此也做過研究,研究結果非常有趣,當內向的人領導積極的、會主動工作並提出想法的員工時,團隊的效率更佳;而當外向的人領導消極的、不會主動工作與提出想法員工時,團隊的效率更佳。

格蘭特總結道,這是因為外向的領導在處理事情時更可能堅持己見,較少會接受員工提出的想法,這會讓那些有想法的員工感到心灰意冷。但是,外向的領導其動員能力較強,也更能帶動士氣,因此在領導本來就已經消極的員工時,能產生更好的效率。

相反,內向的領導由於動員能力較弱,因此較難把消極的員工帶好。不過,內向的領導更願意聽取他人的意見,因此若員工們提出了好想法,內向的領導很可能會選擇採用,讓團隊的做事方式得以改善。

這意味著,在需要有高度創造性的領域裡,內向的領導者所帶領的團隊更可能獲得好成績。哪怕是在領導力這一塊,研究結論也與我們的直覺相悖——內向者並不輸外向者,內向領導也有他們的領導力優勢。

但如果要說內向者最大的優勢的話,那還是下面這個。

獨處的力量

你可能經常會聽他人說:「我太過內向了,我想變得外向一些」,而較少聽別人說:「我太過外向了,我想變得內向一些」。而事實是,對外向者而言,意識到自己能變得內向一些,那其實是有益的。

在我看來,外向者最應該向內向者學習的地方,是內向者能夠獨處的能力(相反,外向者總是喜歡加入到群體中),而這正是內向者個人實力水平較高的關鍵,同樣出自《安靜》一書:

在一個著名的實驗中,安德斯.艾瑞克森(Anders Ericsson)及其同事比較了三組西柏林音樂學院小提琴專業的精英。

研究者讓教授將學生分成三組:「最棒的小提琴家」的A組,這一組學生最有可能成為國際獨奏演員;「優秀的小提琴家」的B組以及意在將其培養成小提琴老師而非表演家的C組。

然後,研究者採訪了這些學生並要求他們詳細記錄其時間分配。研究者從這三個小組中發現了極大的差別。

三個小組參與音樂相關活動的時間完全相同,即每週超過50小時,他們也有相同的課堂時間。但是,兩個最優秀的小組將他們大部分與音樂相關的時間用於單獨練習:相對於A組的每週24.3小時,或者說是每天3.5小時,C組只有每週9.3個小時,即每天1.3小時單獨練習。

A組將「單獨練習」視為他們所有音樂活動中最重要的部分。但與精英音樂家——甚至是那些在樂團裡演奏的人——的獨奏練習相比,小組練習簡直可以稱為「休閒」了。

艾瑞克森及其同事從其他的專業演奏者身上,也發現了「孤獨」體現出的類似效果。例如,「認真獨立練習」是國際象棋比賽中對選手而言最為重要的技能;而大師級的象棋選手,通常要在最初學習下象棋的10年間花上5000小時——幾乎是中級選手5倍的時間——來獨自鑽研象棋。

簡單來說,內向的人由於更耐得住孤獨、更常把時間花在獨處,因此自我鍛煉的次數比外向者更高,因此他們的實力水平普遍更高。不難想像,內向者如牛頓和愛因斯坦這一類一流的天才人物,也同樣花了極其大量的時間獨處。

內外兼備的修練(下):給內向與外向者的四點「修煉」建議

本文經4THINK授權刊登,原文刊載於此

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航