向海豹部隊學管理:對付拒絕承擔任何責任的「奇葩」

向海豹部隊學管理:對付拒絕承擔任何責任的「奇葩」
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我們想讓你知道的是

不論他(她)的錯誤多麼明顯,或是別人提出的批評如何地有說服力,這種「奇葩」仍然拒絕對錯誤承擔任何責任,只是一直找理由,把失敗結果責怪到其他人與他們的團隊頭上。在他們的心中,別人就是看不到自己的努力,或感謝他們所做的一切。任何人若有「奇葩」的想法,將對團隊績效產生毀滅性的衝擊。

作者:喬可.威林克(Jocko Willink,海豹部隊退役軍官)、萊夫.巴賓(Leif Babin)

「我很喜歡絕對責任的觀念,」某公司的執行長說:「我們可以在公司裡實際運用一些。我們有相當堅強的團隊,但有部分關鍵領導者缺乏完全責任的觀念,我希望你來幫我們推動。」

一家金融服務公司的執行長暨創辦人,注意到我為一群高階企業主管的演講內容。基於對「絕對責任」這個觀念的好奇,他在演講會之後與我聯絡,我們聊了起來。

「很樂於協助。」我回答他。

為了更了解他團隊的革新動力,以及他公司本身與產業的特殊挑戰,我花了點時間和這位執行長在電話中討論,並親自到他的辦公室進行拜訪,也和他所領導的團隊碰面。之後,我為該公司的部門主管及關鍵領導者進行一項領導力計畫。

執行長為本計畫揭開序幕,他在會議中向大家介紹我,並且說明他為何投資這項訓練。

「我們尚未成功,」執行長直接這麼說,「我們最近發明的一項新產品推展得不順利,目前財務還在赤字狀態。現在公司就好像在關鍵的十字路口,我們必須採取一些觀念,就好像萊夫今天要跟各位講的『絕對責任』,讓我們可以回到正軌,並獲得成功。」接著執行長把時間交給我,在場的有資深經理們以及部門主管。

在介紹完有關我作戰經驗的背景,以及絕對責任的原則對於任何團隊邁向成功是如何的重要之後,我邀請部門主管和經理們一起討論。

「各位如何運用絕對責任使你的團隊成功,並幫助公司獲得勝利?」我問了大家。

公司內一位重要的部門主管――技術長,他打造了公司最重要的產品,在現場露出一副防衛心很強的態度。他不信絕對責任這一套,而我很快就了解其中的原因,因為這項新產品就像他的寶貝,要他承擔推出這項產品失敗的責任,是何等地自我貶低和困難。這位技術長對於自己的部門為何失敗有一大堆理由,並且把所導致的衝擊推給公司下層人員。他很厚臉皮地將推出新產品之所以失敗,歸責於市場競爭激烈、公司所處的產業正在萎縮、自己部門裡的人員經驗不足、與業務部門的溝通太差、客戶服務乏善可陳等等原因,他甚至抱怨公司的高階管理團隊。這位技術長拒絕為錯誤承擔責任,或承認自己的團隊應該可以表現更好。就如同先前執行長講得很明白,這些主管們得徹底改進,不然公司將會停擺。

我在現場講了當時在基礎水下爆破訓練中艇長的故事,第六組艇員在新艇長的帶領下,表現得讓人耳目一新,我藉此勾勒出「沒有糟糕的團隊,只有差勁的領導者」的觀念。

「我自己在基礎水下爆破訓練中擔任艇長時,」我告訴大家:「回想起很多次艇員們正在低潮,就他們不理想的表現,以及為何沒達到要求的目標找理由何其容易,但是我知道好的領導者不應該有推諉卸責的態度。結果,我們找到方法完成目標,並獲得最後勝利。」

「在剛剛的例子中,兩位艇長的區別在哪裡?」一位負責公司內部重要團隊的經理這麼問。

「當第六組在原來的艇長帶領下屢屢失敗時,」我這麼回答,「那位艇長認為要艇員有更好的表現簡直不可能,他也根本沒想過自己那一組會贏,這種負面的態度當然影響了整組艇員。因為團隊一直處於艱苦奮鬥的狀態,第六組原來的艇長幾乎已為自己艇員的糟糕表現找好各種理由。在他心目中,其他組的艇員會表現得比自己的好,只不過是其他艇長的運氣不錯,分配到的艇員比較好而已。他的態度反映出自己是個受害者,命運讓他和他的艇員輸在起跑點,表現差勁是理所當然。結果,他的態度阻斷了他們自我反省,以及能有所改善的機會。最後,這位艇長和第六組每位艇員的焦點不是放在完成任務,而是他們自己,自己的疲累、悲慘的命運,和個人身上的痛苦與折磨。在領導不力的環境中做事,和充滿抱怨的惡性循環下,團隊當然是一蹶不振,也沒人有肩膀扛起責任,勇於負責,或展現求勝的態度。」

「新的艇長做了什麼不一樣的事?」另一位部門主管問。

「當第二組的艇長帶領第六組時,他展現出十足的絕對責任。」我解釋著,「他面對事實,承認並接受第六組表現真的很差,也知道他們屢戰屢敗,但必須做得更好。他並未責怪任何人,也沒為差勁的表現找藉口。他不等別人來解決該組艇員的問題,自己就以務實的做法、承認之前的挫敗,並且一肩扛下既有的狀況,以這些為關鍵點,發展出提升表現及獲得最後勝利的計畫。最重要的是,他相信成功是可能的,對於一群認為勝利是遙不可及的艇員而言,這種信念對於團隊能夠實質改善並且獲勝,是不可或缺的因素。」

我接著說:

「第六組的新艇長讓團隊專注於任務,與其容忍艇員間的明爭暗鬥,他將整個組凝聚在一起,使每個人付出努力達成一個特定目標,也就是在比賽中獲勝。他建立了更新、更高的標準,不允許艇員們的表現低於這個水準。」

「為何第二組失去了強而有力的領導者,即使由第六組那位能力遠遜的艇長來帶領,也能繼續有優異的表現?」另一位部門主管接著問。

「絕對責任和好的領導力是相互影響的,」我這樣回答,「第二組原本的艇長,在每位艇員心中灌輸了絕對責任的文化,一種追求勝利、如何勝利的文化,第二組於是乎發展成人人都有卓越表現的堅強團隊。重複優異的表現變成一種習慣,每位艇員清楚他們要做什麼才能讓團隊成功,也確實去執行,不再需要艇長給予明確方向。結果,第二組的表現持續優於其他組別,並和第六組幾乎在每項比賽中互爭第一名。」

我仔細描述第六組原來的艇長轉到第二組時,心裡是如何想著以後的日子會就很輕鬆了。但實際上,他反倒得認真地加緊領導的腳步,以便跟上這支高績效團隊。對他而言,那天最有收穫的一堂課,就是見證了自己原來的那一組,在換個艇長後表現一飛衝天;他目睹新艇長藉由煥然一新的領導力,達成了原本遙不可及的目標。從這個角度而言,雖然他未能有效地領導團隊,第六組原來的艇長至少學到並且經歷了謙卑的一課。最後,他仍然通過基礎水下爆破訓練課程,並在海豹部隊中有著極為成功的軍旅生涯。

「綜上所述,」我告訴大家,「你們團隊的成敗全都掌握在你手上。身為關鍵領導者的你,絕對責任的觀念能夠協助你做正確的決定,讓你和你的團隊勝利成功。」

這時技術長顯得不太高興,他說:「我們一直在做正確的決定。」他的態度很嚴肅。

他的話讓我很詫異,我回答道:「你們不都認為公司目前還沒有成功。」

「公司也許目前還沒成功,」技術長斬釘截鐵地說,「但我們做的都是正確的決定。」這位技術長非常確信自己沒錯,所以話中的內容不外乎是在找藉口,把自己的錯誤和失敗責任往外推,以便能夠提出這些荒謬的主張,規避自己的應盡本分或是得承擔的責任。

就像第六組原來的艇長,這位技術長展現出和絕對責任大相逕庭的態度。他並未採取有意義的行動來改善自己的表現,或提升團隊效能;更糟的是,他拒絕承認之前的表現的確有待加強,以及團隊是該做得更好才對。執行長已直言公司的績效必須具體改善,但這位技術長卻困在責怪他人的死胡同裡,更拒絕克盡職責及承擔責任。他儼然成為我們在基礎水下爆破訓練班,及海豹部隊驗收訓練時所慣稱的「有殘缺的天才」(Tortured Genius,奇葩)。這倒不是說他像個身體有缺陷的藝術家或音樂家,而是不論他(她)的錯誤多麼明顯,或是別人提出的批評如何地有說服力,這種「奇葩」仍然拒絕對錯誤承擔任何責任,只是一直找理由,把失敗結果責怪到其他人與他們的團隊頭上。在他們的心中,別人就是看不到自己的努力,或感謝他們所做的一切。任何人若有「奇葩」的想法,將對團隊績效產生毀滅性的衝擊。

在與部門主管與經理們經過漫長討論後,他們大多已了解並體會到絕對責任的意義,除了這位技術長。會後我向執行長說明簡報的情形。

「進行得如何?」他問。

「說明會很順利,你的部門主管與主要領導者都把絕對責任的觀念記了下來」我回答說,「但是有個最大的問題。」

「讓我猜猜看,是我們的技術長對吧!」

「正是如此。」我回答他,「他一直排斥絕對責任的觀念。」我以前就碰過這種狀況,在海豹部隊和我們客戶的公司裡都有。在任何團體中,總有一小部分的人想推卸責任,而這位技術長的情形特別嚴重。

「你的技術長或許是我看過最明顯的『奇葩』。」我這麼說了。

執行長知道他的技術長是個問題,不但難以共事,跟其他部門主管也有一些嚴重分歧。但是執行長認為他的經驗和技術對公司而言很重要,所以不太可能讓他走路,也因此這位技術長認為自己有「免炒金牌」。

「我並不是要你開除任何人,」我回答,「那是只有你才能決定的事。我可以告訴你的是,當訂定了績效標準,重點不在於你怎麼苦口婆心講了多少,而是在於你能容忍到怎樣的程度。你必須促使這位技術長落實絕對責任的觀念,停止抱怨他人,讓他帶領團隊成功。若你容許維持現況的情形發生,便無法期待績效有所提升,也不能盼望公司會轉虧為盈。」

一週之後,我打了通電話給執行長追蹤情況,詢問他公司團隊目前進行得如何。

「有些同仁真的樂於接受絕對責任的觀念,」執行長說得很起勁,「但技術長仍然是個問題。」他說在我離開後,技術長衝到他的辦公室,警告他絕對責任的觀念將產生「負面影響」。這令人啼笑皆非。

「絕對責任的觀念不會產生負面影響,」我說,

「領導者只分成兩種,有效率和沒效率的。有效率的領導者帶領著成功與高績效的團隊,充分展現絕對責任。除此之外的做法,簡單說就是沒有效率,也可視為領導無方。」

這位技術長的個人表現和他的團隊績效,猶如停留在早期的彩色電影只能播放紅綠兩色的時代,也印證了前述的講法。他粗暴的態度影響了整個團隊,並造成公司內的其他部門與他格格不入。執行長了解這種情形,導致自己的公司無法獲利,同時也因為他很在意自己一手打造的企業,和其他同仁的生計,公司的營運絕對不能再這樣下去,他們得奮發圖強。於是他解雇了這位技術長。

新的技術長到任後,有著截然不同的態度,他胸懷絕對責任的觀念。

隨著公司技術部門的領導力煥然一新,其他部門也以成功為目標開始同心協力,團隊合作更扮演了重要角色,使得公司每況愈下的頹勢得以止跌反彈。撐過失敗和挫折的低潮後,公司現在又回到獲利和成長的軌道上。他們的成功再一次地說明,領導力在任何戰場上都是最重要的一環,也是團隊成敗最關鍵的單一要素。領導者必須找到有效率的方式,激發他(她)的團隊有高績效的表現,進而達到勝利的目的。不管是在遙遠的戰場上進行作戰的海豹部隊,或是在商場上、生活中,我們認為沒有糟糕的團隊,只有差勁的領導者。

相關書摘 ►向海豹部隊學管理:4~6人是能夠發揮領導效能的最佳人數

書籍介紹

《主管這樣帶人就對了:向海豹部隊學習管理之道,讓部屬願意跟著團隊方向前進》,久石文化出版
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作者:喬可.威林克(Jocko Willink)、萊夫.巴賓(Leif Babin)
譯者:徐源懋

這是由海豹部隊退役軍官喬可.威林克(Jocko Willink)和萊夫.巴賓(Leif Babin)撰寫的管理書籍,分享了他們在最殺戮的戰場,伊拉克已「全面失控」的城市「拉馬迪」(Ramadi),如何透過有效領導力和組織管理贏得戰事。

本書內容是海豹三隊的「布魯瑟任務小組」(Task Unit Bruiser)的第一手資料,他們歷經了從慘痛的作戰失利到最終克難獲勝,在過程中學到了不論成功或失敗,在團隊裡每個層級都有領導力才是最重要的因素。內容不但詳細描述海豹部隊在最艱苦的戰場上達成任務的觀念及原則,也為讀者示範如何將這些理念運用在任何團隊或組織中,最終可以打造一支攻無不克、戰無不勝的高績效團隊。

著名戰爭電影《美國狙擊手》(American Sniper)的男主角克里斯.凱爾(Chris Kyle),就是「布魯瑟任務小組」成員之一。他成為一位傑出狙擊手的原因,並非他是最特別的神射手,而是在於將本書提倡的核心觀念「絕對責任」,應用於行事當中,造就了他的傳奇。

藉著引人入勝的故事背景,以深具影響力的教戰守則及直截了當的運用,本書對傳統企業管理產生了革命性的影響,並從各方面挑戰領導者對其實現團隊的終極目標,也就是「領導」與「成功」的想法。

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Photo Credit:久石文化

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航


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