別只看到明星員工:創新團隊必備的七種成員類型

別只看到明星員工:創新團隊必備的七種成員類型
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我們想讓你知道的是

你需要的團隊成員應該有著不同的視野、想法及背景,唯有如此才能建立有活力的團隊。以下就是在任何團隊裡都應該具備的一些團隊成員的類型與特質。

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文:史蒂文・霍夫曼(Steven S. Hoffman)

創新需要多元化,別只看到明星員工

這個世界並不會因為人的智商而受限,但是每個人都會受限於自己的勇氣和創造力。

—— 特勒,科學家和作家

如果你想讓誰「不同凡想」,這些人首先要與眾不同。正是那些有著不為他人所認可的想法和觀點的人,才能激發改變。他們是所有變革的催化劑,能激發你的團隊向前邁出一步,並走出自己的舒適圈。你也許只考慮讓明星員工——你的頂尖科學家、銷售明星、精明的行銷人員,以及最出色的策略家,進入創新團隊,但是他們之中有些人也許並不是最好的創新者,或許會沉迷於慣性思維從而錯失各種可能性。換句話說,不要在挑選創新團隊成員時只局限在那些表現出色的員工身上,應該把他們融合在一起,讓最好的人才與組織中的其他員工一起工作。

那個坐在角落裡、戴著耳機、從來不和其他人交談的法蘭克,可能對你的業務有著深刻的洞見,或者他看待事物的角度和方式是其他人不具備的。至於那個穿著奇裝異服、有著非常激進的想法,名叫瑪麗.珍(Mary Jane)的怪人,也許和法蘭克是同一類人,她可能就是讓團隊其他成員能放下戒心、身心放鬆,並且發揮出創造力的催化劑。當你建立這些創新團隊時,要將整個過程對全公司開放,而不是只局限在某個封閉小組內會是非常明智的決定。在公司內舉行一場競賽,讓從財務長到門口的警衛在內的所有人都有機會提出自己的創意,並透過競爭成為創新者。你也許還可以將創意過程加以民主化,讓公司裡的每個人都有權投票決定什麼才是最佳創意。這樣一來,你就能奠定正確的基調,激勵整家企業,並讓整家公司都應該參與創新過程變得明確。

你也許會對誰轉變了整個企業感到驚訝。久多良木健原本只是索尼的一個基層員工,他當時花費很多時間來擺弄女兒的任天堂遊戲主機,只是想讓這台遊戲主機變得對使用者更友善且性能更強大。當他的專案開始受到關注時,索尼的幾個高階經理對此感到非常惱怒,他們認為遊戲主機是在浪費公司的時間與資源,對索尼來說,遊戲主機絕對不是未來。儘管有這些反對的意見,但久多良木健的次要專案卻在最後成功推出索尼PlayStation,這也是迄今為止,世界上最成功的消費性電子產品之一。

迷思:人們喜歡新的想法

不幸的是,所有人都不喜歡新的想法,特別是那些手上握有權力的人更是如此。只要看看可憐的伽利略,就會明白這一點了。在人類歷史的發展進程中,那些握有能夠顛覆傳統觀念新思想的人要不是被囚禁,就是被燒死在火刑柱上,不然就是被釘上十字架,還有其他無數種不同的迫害方式。人類就本性而言是非常保守的,我們喜歡熟知的東西,相信那些在過去成功的做法。大多數人對於安全感與可預見性的渴求會超越一切,所以他們會安於現狀,即便這種做法對於他們本身是有害依然如此。

問題是一些激進的新思想往往會威脅到現有的權力結構,你無法在不挑戰既得利益的情況下獲得思想上的突破。而且正如我們所知的,個人自身的利益每一次都會壓倒創新,人們會抗拒任何能威脅到他們的職位與錢包的變革。正因為如此,最好的創意並不一定總是在一開始就能勝出。甚至像是在手術前對手術器械進行消毒這樣明顯有益的想法,也要花費好幾年的時間才最終克服那些來自受過良好教育醫生的阻力,即使當時已經有足夠的證據表明這種做法可以挽救生命。

讓新思想能夠為人們所接受的關鍵是,要把它們打扮得對現有的秩序沒有任何威脅,還要對所有的利害關係人強調新思想能夠為他們帶來好處。光有一個偉大的創意還不夠,你還必須讓人們能夠接受,並為它爭取相關的支持。這是一種政治遊戲。但不幸的是,很多具有創造力的思想家與發明家對於這種出現在辦公室或政府機構內的政治並不適應。正如伽利略,儘管他和當時的教皇是非常親密的朋友,但他還是激怒了教皇,並讓教皇最終把他交給宗教法庭。即便你是一個天才,也並不意味著你在所有的方面都非常出色。

正確的創新團隊組成

當你選擇創新者時,特別是涉及同事與共事者時,有些特定事項是必須加以考慮的。對創新者而言,相較於一個人受到的教育、智商或個人動機等因素,更重要的應該是他的個性特徵,正是這一點預示著某人是否有能力打破從眾心理的壁壘。具有強烈好奇心的人更容易成為最佳探索者。當你能把好奇心、推動某人創造一樣東西的激情、對新體驗抱持的開放心態,以及絕不墨守成規的思想等結合在一起,就能很快找到理想的創新者。

但是,你的團隊不能只選擇某一種人。你絕對不會想要所有人的想法和做法都很類似、由同一類型的人所組成的團隊。你需要的團隊成員應該有著不同的視野、想法及背景,唯有如此才能建立有活力的團隊。以下就是在任何團隊裡都應該具備的一些團隊成員的類型與特質。

1. 機會主義者

機會主義者總是在尋找某種可以獲得巨大報酬的事物或機會,他們會在較早時就發現市場上的機會,並且毫不猶豫地投入。他們喜歡面對新的挑戰,特別是如果這個挑戰意味著他們有機會超越其他人。你可以找到這個世界上最聰明的人,但是他們卻可能會對於近在眼前的機會卻視而不見。另一方面,機會主義者對於任何可能會出現的機會極為敏感,還會毫不猶豫地把這樣的機會轉化為金錢。

2. 領域專家

儘管圍繞著創新者有著各式各樣的神話,例如創辦人高中輟學,之後改變了整個世界等,但是實際上大多數的創辦人都受過高等教育,具備理解問題的關鍵能力,以及實現各種可能性的專業知識和基礎訓練。創新必然是建立在對這個世界的某一部分是如何運作的深刻理解之上,其中就包括理解複雜的商業流程、技術及社會發展趨勢。創新者如果想要弄清楚實際上發生了什麼事,以及辨識出什麼才是需要加以改變的東西,就需要在一些關鍵領域具有一定的知識深度。他們是否擁有常春藤名校的學位,還是他們自學成才,這些實際上都不重要,重要的是他們必須能夠弄清楚正在做的東西。

3. 促進者

在你的團隊裡,至少應該有有一個情緒智商(Emotional Intelligence, EQ)很高的人,這一點是非常重要的。你需要這樣一個人和組織其他部門打交道。創新需要合作,而你的創新團隊需要其他人的參與,已經建立強大人際關係網路的人就是很好的人選。創新永遠不能單打獨鬥,如果你在合適的時間能找到合適的人,事情就會截然不同。管理專家瓊.卡然巴哈(Jon Katzenbach)是這麼總結的,「在一個創新團隊裡,你無法將一個創新者從他個人的關係網路中分離出來。」而且一個專案的成功可能還常常會取決於他的個人關係,讓某個在組織內部具有某種影響力的人加入創新團隊,可能會改變整個方程式。

4. 說故事的人

如果你的團隊正在做的是真正的創新,就需要有人能夠和組織的其他部門進行正式溝通。讓人能夠信賴你的最強大和最有效方式就是說故事。創業投資公司常常會基於新創企業所說的故事,而決定是否進行投資。在你的團隊中必須要有這麼一個人,他不僅能把故事說得讓人信服,還能讓其他人接受你的願景!

5. 推動者

在團隊裡,你還需要有一個無情的推動者。推動者的個性是,絕對不會接受「不」作為問題的答案。當事情無可避免地發生問題時,無論這個問題有多麼困難,這個人都會盡全力想出辦法解決。當所有的事情都令人絕望時,推動者甚至會在這時候加倍下注、衝在最前方,並且更努力地嘗試,因為這就是推動者應該要做的事。這樣的個人格特質在團隊中實際上是無可替代的,正是這一點區分了真正的創業者與辦公室裡那些混日子的傀儡。

6. 組織者

你的團隊裡必須有人能關注細節。一個無組織的團隊絕對不會有任何進展,只會表現得一團糟。你需要有人能夠蒐集問題的所有碎片,並且把它們拼湊在一起。一般來說,這個人應該是專案經理,他會制訂計畫、安排所有人進行工作,並且確保沒有東西被遺漏,他在這些方面必須是一個專家。

7. 外來者

不要自以為是地認為,在創新團隊中的所有成員都應該來自於組織內部。團隊裡增加一個外來者常常是團隊本身的需求。一個沒有受到你的企業文化影響,並且深深捲入某種辦公室政治的外來顧問,常常能把團隊帶到他們根本想像不到的地方。在你的團隊中,如果還有一個不以挑動他人進行投機冒險為恥的煽動者,這個人往往也能將團隊引領到全新的方向。你可以試著找到這樣一個人,這個人將具有團隊裡其他成員缺乏的經驗和知識。企業顧問、經驗豐富的創業者,以及在特定領域具有高深專業知識的研究人員,他們常常都是很好的選擇對象。你選擇怎麼樣的人,取決於團隊會有哪些迫在眉睫的需求。

全心投入

最重要的是,你需要所有的核心團隊成員都能全心投入。團隊中可以有部分人員兼職,但是核心團隊成員必須百分之百地投入。除非創辦人是全職且已經辭去原來的工作,否則大多數有經驗的創業投資公司是不會對那家新創企業融資的。Updata Partners的創業投資人卡特.格里芬(Carter Griffin)表示,創業者「必須全心地站在他們提出方案的背後,並且成為試著避免失敗的人。那些無法做到全心投入的人通常是不會成功的。」這一點對於在大型企業內部的創新團隊來說也是一樣的,每個人都必須做到專注,並且全心投入,以確保專案能獲得成功,這裡沒有回頭路!

當你發現團隊成員之間可以好好一起工作,還可以做出非常出色的成果,這時候你就應該退出了。如果你找到成功的方程式,就不應該再對這個方程式做出任意改變。讓他們繼續待在同一個團隊裡,他們想要待多久就待多久。要產生某種魔術般的結果是很困難的,但是如果你確實做到了,就應該保護並加以培養。能夠產生這種結果的團隊成員組合是很少見的,幾乎可以說是無法複製。我可以告訴你的是,當你能看到創意的火花飛濺時,就會知道事情已經成功了;但是如果你沒有看到,還是重新洗牌吧!

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書籍介紹

本文摘錄自《讓大象飛:矽谷創投教父打造激進式創新的關鍵洞察》,商周出版

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作者:史蒂文・霍夫曼(Steven S. Hoffman)
譯者:周海雲、陳耿宣

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Photo Credit: 商周出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰

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