皮條客、駭客、文青、能人——組成創新團隊的四個關鍵人才

文：史蒂文・霍夫曼（Steven S. Hoffman）

將新創團隊成員控制在八人以內

無論什麼時候，一個優秀、快速、精幹的團隊都能擊敗一個龐大、緩慢的團隊。

——保羅．布萊恩特（Paul Bryant），美國足球教練

正如在前面提及的，本書的讀者可以是新創企業的創辦人，也可以是大企業的經理，只要你想要創新，本書就是為你而寫的。考慮到這一點，很有必要在這裡談論一下團隊的大小。大多數新創企業的團隊都很小，因為他們負擔不起更大的團隊。通常只有創辦人和幾個兼職人員；而另一方面，大企業從一開始就有能力建立很大的創新團隊。但這是一個重大的錯誤，我會在後面會解釋原因。

根據經營Founders Space，以及為跨國企業進行諮詢所獲得的經驗，我發現理想的團隊通常是由二至八人所組成。這是因為團隊越小，團隊成員之間的合作、溝通及協調也會越好，人與人之間的關係也會更親密。團隊成員能夠以大的群體不可能做到的方式團結在一起。在小型團隊裡，彼此都非常熟悉、知曉他人的優勢和劣勢，並且能建立更深層的關係。這些都能幫助形成更好的團隊合作，以及更緊密的溝通。

相反地，群體越大，人們就會越小心謹慎。在一個很大的群體前，我甚至會發現自己在斟酌措辭。我不想要犯錯，並在大眾面前顯得愚笨。我們都曾經身處這些場景裡，人與人之間的溝通會變得更正式，有事先安排好的日程、結構化的會議、複雜的人際關係網路，還有預先分配好的每個成員要扮演的特定角色。也正是在這樣的場景中，人們的行為方式會從個體行為模式轉向群體動力學行為模式。

我們融入社會群體的欲望是根深柢固的，因為我們想要知道自己是誰，以及應該如何行動。對大多數人來說，他們在一個群體中的行為舉止與在一個小團隊裡的行為方式是不可能完全一致的。隨著群體規模發生變化，成員的心理狀態就會依據新的群體結構做出相對應的調整。大的群體常常會建立分層的管理架構，這種架構在人數較多時，對於組織和管理來說是較為理想的，但是對於釋放創造力及鼓勵自由思考而言卻不是最好的，因為釋放創造力和鼓勵自由思考都有可能會打破事物的原有秩序。

群體越小，群體的架構也就越有利於成員之間的相互平等。在彼此都很親密的團隊裡，人們就會很自然地傾向於成為夥伴，而不是形成領導者與追隨者。對創新來說，這種形式的互動非常重要。要進行創新的話，團隊成員之間就需要深入合作，並且能完全開放地分享各種創意。對所有人來說，在小團隊中要做到這一點會更容易，特別是對那些容易害羞、個性內向或小心謹慎的人更是如此。

小團隊可以做得更好的另一個理由是，當團隊的人數超過十個人時，工作的節奏就會變慢，更大的團體已經無法做出快速回應，特別是針對一些新的創意進行測試時更是如此。創新需要快速的重複，這就要求團隊要能很快做出決定，而不應該出現將整個團隊裡的部分成員一再疏遠或排除在外，只是為了做出決策。按照我的經驗，建立成功團隊的重點是，團隊的管理架構應該允許團隊的所有成員都能對創新過程做出充分的貢獻。但是，團隊越大，要讓每個人都有機會發聲也就越來越困難。你可以試著讓一個房間內的十幾個人就任何事情達成一致意見，這將會是一件很痛苦的事。

對最佳的創意進行投票是給予所有人說話機會的一種方式，但是投票並不一定會認同或鼓勵其他人為創新做出全心全意的貢獻。投票常常會導致在團隊中出現分裂，一些派系的意見有可能始終都被否決，結果就是出現派系鬥爭。而你最不想看到的就是創新團隊分裂為不同的派系，派系政治取代創新過程。投票的另一個潛在問題則是，有些團隊成員就算自己並不同意這樣的決定，也可能會追隨多數人的決定，原因很簡單，他們只是不想和其他人對立。

對一個大型團隊來說，另一個選擇是在一個層級分明的管理架構中由領導者來選擇最佳想法。但是除非團隊的領導者善於讓所有人都能說出自己的想法，否則這種方式依然無法促成真正的合作，不能讓團隊中的所有人覺得他們可以和其他的團隊成員一樣貢獻自己的創意，並且分享整個決策過程。結果通常是少數人在前面積極地創新，而團隊中的其他人則是跟隨其後。團隊越大，參與創新過程的團隊成員比例也就越低，這就造成建立大型創新團隊的做法毫無意義。

不管是什麼樣的團隊結構，理想的創新團隊應該是彼此非常親密的團隊，團隊中的每個人都能在創新過程裡有積極的貢獻，並且能實際參與決策過程。亞馬遜的創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）是我的偶像之一，他用兩個披薩原則對此總結道：如果一個團隊無法用兩個披薩填飽肚子，這個團隊就太大了。我是一個很能吃的人，一個人就能吃完半個披薩，所以一個團隊裡像我這樣的人有四個就夠了！

組成團隊的四個關鍵人才

什麼是建立完美創新團隊的基本訣竅呢？在Founders Space，我們有一個很簡單的方程式：

1. 皮條客（Hustler）——在團隊中至少要有一個人能夠全面徹底地理解你的業務、顧客及市場。在大多數的新創企業裡，這個人被稱為執行長。這個人通常也應該是能將願景和產品推銷給世界的人。所以，這個人必須是出色的團隊領導者，以及與外界的溝通者。

2. 駭客（Hacker）——這個人應該是對最新技術從裡到外都非常精通的人，是能運用這些新技術來轉變現有商業模式的人。團隊從一開始就有一個對技術痴迷的人是很重要的。創新常常就是抓住一波新技術的浪潮，而這波浪潮將會打破商業和社會的原有形態。創新團隊裡需要有人能理解如何利用這些新技術來重塑與顛覆這個世界。這個技術高手還要願意捲起袖子去做一些枯燥乏味的工作，像是編碼和做測試。在一個小團隊裡，什麼事情都需要自己去做。團隊需要有人願意做一些實際的工作。在一家典型的新創企業裡，這個人將會是主要開發人員和科技長。

3. 文青（Hipster）——我們期望在團隊中看到的第三人最好是創意設計負責人。在一家成功的新創企業中，設計思維的重要性絕對不能被低估。設計往往是創新的核心，在設計上的細微改變能夠產生巨大的影響。任何好的創新團隊在剛開始時都會需要設計者。YouTube、Slideshare、Etsy、Flickr、Gowalla、Pinterest、Jawbone、Airbnb、Flipboard、安卓及Square，都有設計者作為共同創辦人。育成中心500 Startups的共同創辦人戴夫．麥克盧爾（Dave McClure），最喜歡說的一句話就是：每個團隊都需要有一個駭客、一個皮條客和一個文青。我想要加上第四個人。

4. 能人（Hotshot）——在團隊中有一個特定領域的專家是很有幫助的，特別是在你試圖解決某些高度技術時。對於團隊正在嘗試解決的特定問題，這個人應該具備最深層的理解。這樣一個人通常應該是具有博士學位的研究人員，或是在該領域裡具有多年實務經驗的人。當你需要實現關鍵技術領域突破時，在團隊裡擁有一個知識深度遠遠超越其他管理者的專家將會讓最終的結果截然不同。

我們發現，擁有以上四個技能組合的新創企業會有更高的成功機率。這並不是說每個創業團隊都必須有四個人，有些最好的新創企業只有兩個創辦人，但是通常每個創辦人都會扮演不只一種角色。如同祖克柏，他是很厲害的程式設計師，對於公司業務有全面的理解，他還是相關領域的專家，而且知道要如何設計產品。但是，祖克柏並沒有單槍匹馬地做所有的事，而是建立團隊，正是這個團隊讓臉書獲得如此卓越的成功。

當新創企業來到Founders Space時，如果他們的團隊裡缺少上述的某種關鍵成員，我對他們說的第一句話就是：「你們現在最重要的工作是找到人來填補這個位置。你們的公司想要獲得成功，沒有什麼會比從一開始就讓合適的人加入團隊更重要的！」然後我會和他們繼續分享為自己的新創公司RocketOn進行融資的故事。

RocketOn是遍布在整個網路的虛擬世界，你可以在其中為自己建立化身，這個化身可以在任何網頁上行走，包括Google、亞馬遜、CNN、Adult Swim等你能說出名字的網站。你可以在這個世界上的任何網頁與朋友聊天、玩遊戲、聽音樂，以及談論各種新聞。在進行融資簡報提案的三個月後，我的運氣居然糟到未能讓任何投資公司願意融資。我無法理解為什麼手上有這麼酷的創意，卻無法取得任何資金。而後我突然意識到，在團隊中欠缺一種關鍵成員：產品主管。這就是所有的創業投資人都沒有興趣的原因。他們看到這個缺口，但卻沒有人告訴我。

於是，我就把找人填補這個位置作為首要任務。幸運的是，我的一個朋友剛剛離職，而且他非常適合這個職位。在他就職之後，我們一起進行融資簡報提案。所有簡報的內容和之前並沒有任何不同，唯一的區別只是我有了新的共同創辦人就坐在身邊。在聽完我的簡報提案後，第一家創業投資公司表示希望我們能參加它的合夥人會議。這是一個好兆頭。那天我們進行投資簡報提案的第二家公司，當場就同意我們的資金要求。這就是完整且合適的團隊能夠帶來的好處。

企業創新團隊

如果你身處於大型企業，那麼除了皮條客、駭客、文青與能力之外，還需要其他的人才來達成目標。

5. 政治家（Politican）——這是最主要的人才，一個能夠在大型企業中支持該專案、爭取資源、在各部門間居中協調的角色。沒有政治家，大多數的專案將不見天日。

6. 組織者（Organizer）——除了召喚與維持他人對創新提案的支持，你還需要一個人才負責管理專案，以及任何大型組織對其員工的日常管理費用。

至於團隊內其他的角色，召募時不要以位階、職銜或年資來考量，而要考量其專業、動力和好奇心。你需要求知若渴、野心勃勃、心胸開闊的團隊成員，願意挑戰企業內的舊傳統，且無懼於突破界限和接受挫敗。

相關書摘 ►別只看到明星員工：創新團隊必備的七種成員類型

書籍介紹

本文摘錄自《讓大象飛：矽谷創投教父打造激進式創新的關鍵洞察》，商周出版

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作者：史蒂文・霍夫曼（Steven S. Hoffman）
譯者：周海雲、陳耿宣

實踐從0到1的創新，就像讓大象升天一樣艱難！
如何讓你的點子成為下一隻十億美元的獨角獸？
想從催生點子的那一刻開始就一飛沖天，
我們需要的不僅是亞馬遜、蘋果、臉書等知名巨頭的故事，
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矽谷Top1創業加速器創辦人霍夫曼，
首度揭密矽谷新創從融資、團隊、產品到市場開發的創新祕密，
更親自傳授作為創投者如何篩選與評價創業團隊，
將是一本陪伴創業者從0到1的關鍵聖經！

帶領你成為壓路機，而不是路的一部分

關於創新，市面上已有琳琅滿目的書籍，卻沒有一本真正闡述矽谷正在進行的創新流程，以及這些流程該如何複製到自身的新創企業，或是大公司的內部創新之中。

矽谷創投教父史蒂文・霍夫曼（Steven S. Hoffman）首度揭露這些心法，並針對創業者常見的迷思逐一擊破，例如技術是否應該成為核心、過多的資金為何反而成為毒藥，不要輕易愛上你的產品……等，並囊括眾多知名企業如日本遊戲大廠Sega、中國華為、美國IBM等案例，以及眾多親自輔導過的「不知名」創業案例，對創業者與企業來說，具有極大參考價值與切身性！

案例指引：為什麼這些企業辦得（不）到？

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• 建構創新團隊的最佳方法？
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• 哪種方法和流程可以帶來持續性的成果？
• 如何辨別下一個價值十億美元的機會？

Photo Credit: 商周出版

責任編輯：翁世航
核稿編輯：潘柏翰