為甚麼主管應該嘉許那些勇敢回報失誤的人?

為甚麼主管應該嘉許那些勇敢回報失誤的人?
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我們想讓你知道的是

當部屬像這樣請求指示時,你是否就會忍不住想給指示呢?這樣一來,就會陷入「部屬請求指示→主管下指示→部屬完成指示內容報告→部屬請求指示→主管下指示……」中難以脫身。但這偏偏是很多主管和部屬的工作模式和習慣性使然而成。

文:沖本留里子

嘉許那些勇敢回報失誤的人

摘要:發現問題就當場責備,會導致部屬等到事情無法收拾了才告訴你。問題一發生就忙著追究原因,只會把時間浪費在怪罪與卸責。

假設部屬在工作上發生問題,慌張的跑來向你報告,這時你會怎麼處理?

或是身為部屬的你,看到主管對上司或客戶說:「我不曉得發生了什麼問題……。」你會做何感想?

電視上,政治人物經常說:「我並不知情。」先不管他有沒有說謊,單從客觀的角度來看「不知情」部屬的行動,就會令人質疑身為主管的能力。

部屬:「因為材料來不及進貨,這個月的生產量只能達到目標的八成。所以……。」
主管:「你說什麼?為什麼事到如今才告訴我這種事?你之前都在做什麼?事情為什麼會變成這樣?原因是什麼?」

主管打斷部屬的話,還痛罵一頓。

這種處理方式,等下次又發生問題時,部屬會自己想辦法解決,等到一切結束之後,只向你報告結果。或者乾脆假裝什麼事也沒有發生過,瞞著你不說。

敢說出自己工作失誤的部屬,應該嘉許

但如果發現問題超出自己的處理能力時,才再向主管報告早就來不及了,事情已經無法收拾,甚至會影響到公司的生存。

所以,主管們一定要勉勵部屬回報失誤的行為。

因為要說出對自己不利的事、冒著可能會背黑鍋的風險,也願意確實回報,這需要很大的勇氣。

所以主管要贊許當事人的精神可嘉,只要部屬獲得正面的評價,以後就不會隱瞞疏失,假如下次又發生類似的事,也會立刻上報主管。

越早處理,問題越小

發生問題時,如果立刻追究原因問:「你為什麼那麼做?事情為何變成那樣?」

聽到這種話,部屬會自動將它視為責備,而不是問話。然後,為了想要自保,便開始找藉口搪塞,但藉口是無法解決任何問題的。

所以,當問題發生時,首要之務是思考該怎麼處理問題才好,事後再去追究原因。

部屬:「因為材料來不及進貨,本月的生產量只能達到目標的八成。目前還不清楚為什麼會這樣,但我想先向您報告再說。」
主管:「○○,你發現問題馬上就回報的行動很好。先冷靜思考看有沒有處理的方法吧。看是要趕緊加工生產,或者思考如何以八成的生產量因應客戶的需求。先解決眼前的問題,然後再檢討原因,以免同樣的事情再發生。」

若一開始就追究原因,只會花更多的時間、拖更久才能解決問題,反而失去了處理問題的最佳時機。更糟的是,如果沒有及時處理得當,損失會越來越大。

以處理問題為優先思考時,其實也能同時查明原因。等問題處理好後,再找出原因以免重蹈覆轍。

Knowledge Beans股份有限公司(日本一家開發軟體、應用程式公司,2010年成立)寺澤元伸說:「只要是會造成客戶困擾的狀況發生時,重點在於迅速處理。釐清原因等事情解決了之後再說。基於我過往的經驗,越早處理,越能在問題不大時獲得解決。」

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部屬很被動,如何帶出積極性?

摘要:用「反問」來改變凡事都請求指示的部屬。等待指示的員工,只想樂得輕鬆、不想擔責任,得問問題逼他思考。

只會等待指示的部屬,無法幫你做事

每個主管都希望,即使我不下指令,部屬也能自動自發做事。各位主管,你的部屬是等待指示,還是會自行思考行動的人呢?

部屬:「主管,這次新產品的促銷活動,該從哪裡開始著手呢?」
主管:「你先準備邀請函,並委託各部門在下週之內交出客戶名單。然後,由你整理客戶名單總表。完成之後向我報告,我會再下指示。」

當部屬像這樣請求指示時,你是否就會忍不住想給指示呢?這樣一來,就會陷入「部屬請求指示→主管下指示→部屬完成指示內容報告→部屬請求指示→主管下指示……」中難以脫身。但這偏偏是很多主管和部屬的工作模式和習慣性使然而成。

一旦習慣了等待指示,部屬就不再思考

此外,也經常出現以下這種案例。

部屬:「我彙整了各部門提交的名單。接下來要怎麼做呢?」
主管:「咦?這次的人數比往年多好多……這、這……你有檢查過名單嗎?你不覺得奇怪嗎?你自己都不會思考過後再行動嗎?進公司快三年的人,凡事還要仰賴我……。」

這就是主管一直給部屬指令的結果。其實,以上這兩個案例中的主管都是從前的我。

每當我問:「你做事的時候,都沒有察覺到這些問題嗎?」

部屬也只回答我:「沒有……。」

部屬如果凡事只要按照主管的吩咐行動,就樂得輕鬆。

一旦部屬有過這種輕鬆的感覺,就會漸漸不想動腦思考;最後,變成主管叫我做的事我才做,這樣一定不會出錯,即使有錯,那也是主管的錯。慢慢的部屬不會再對工作產生責任感,也不會自行思考行動。

回頭看看我在這一節的開頭提到,很多主管都希望,即使我不下指令,部屬也能自動自發做事。想要部屬主動做事,你得改掉愛下指示的習慣。

Advantage Risk Management (日本一家提供人事解決方法與風險管理公司,1999年成立)股份有限公司的主管神林基,他會避免立刻給部屬建議或指令,而是問部屬:「你覺得該怎麼做才好?」讓部屬自發性的思考行動。

部屬:「主管,關於這次的新產品促銷活動,我想在下週之內整理好客戶的邀請名單,您認為如何?」
主管:「哦,你已經想要準備新產品的促銷活動啦?好啊!你想從整理寄送邀請函的客戶名單開始著手嗎?你有想過要怎麼做比較好嗎?」

讚美部屬做得好,認同他自行思考行動。

假如發現部屬的做法有缺失需改善的地方,用反問的方式讓他察覺到錯誤。

主管的職責不只是下指令,為了讓部屬能自動自發的工作,必須狠下心來,刻意不下指令給部屬,才能讓他成長。

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書籍介紹

本文摘錄自《1分鐘下指令:主管講話超過1分鐘,部屬反而不明白了。給你4種方法套用35種情境,他自己想照你的意思執行》,大是文化出版
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作者:沖本留里子
譯者:張智淵

主管總擔心:「我的指令如果說的太短,部屬可能聽不懂、不會按照我的想法去執行。」

但部屬內心想的卻是:「講得落落長,你到底想說什麼?」、「是是是,我已經非常清楚你想說的內容了。拜託你趕快閉嘴吧。」、「用不著你雞婆。你根本什麼都不懂,真正在做事的又不是你。」

為什麼多數主管花了那麼多時間、說的那麼明白,
部屬卻不會照指令和說明,老要自己亂做?(是笨嗎?還是素質差?其實都不是。)
那是因為,你得1分鐘內把話說完,因為超過1分鐘,他就聽不明白了。

日本企業管理顧問沖本留里子(會計助理出身,三十幾歲當上董事)指出,實務上,主管最重要的任務有4個:

  • 提振士氣。
  • 把部屬改變成能「自律」的工作者。
  • 勉強部屬,讓他樂意去做原本不喜歡的工作。
  • 誘導出工作者的主動積極心態,自己想把事情做得更好。

這4項管理任務,都需要主管「下指令」與「做說明」才能夠完成。那麼,主管該怎麼在1分鐘內下指令、做說明?作者提供4種1分鐘交代指令的祕訣,讓你的重點都能清楚傳達:

  1. 結果法
  2. 兩面法
  3. 原因法
  4. 二、三個法

這4種方法,足以涵蓋35種最常遇到的下指令與做說明的狀況:士氣低落時,該怎麼激勵部屬?/雖然想稱讚對方,但怕被譏為賞罰不明。/每次問話,他都回得支支吾吾、沒有重點。/一直沒進步的人,或是很被動的人,如何振奮他?/老是唱反調、愛唱衰的部屬,如何用他?

1分鐘下指令
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責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航


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