獎勵的惡果(下):活化內在驅動力的三大條件

獎勵的惡果(下):活化內在驅動力的三大條件
Photo Credit:shutterstock.com

我們想讓你知道的是

一家公司是否有正確、真實、有進展的內在目標與良好願景,決定了管理層能調動多少員工的積極性。同理,你對自身的內在目標有多清晰、多堅定,決定了你能調動多少自身的積極性。

獎勵的惡果(上):為什麼「胡蘿蔔與棍子」不是個好方法?

獎勵有時候很奇怪,它就像對人的行為施了魔法:把有意思的工作變成苦工,把遊戲變成工作。它通過減少內在激勵因素,讓成績、創造性甚至善行都像多米諾骨牌一樣接連傾倒,我們稱之為「湯姆索亞效應」(Sawyer Effect)。

這也是心理學家馬克.萊珀(Mark Lepper)和大衛.加蘭(David Garland)1978年編輯的一本研究集的題目。萊珀和加蘭早期的研究已經成為這一領域的經典之作,幾乎所有與積極性有關的文獻都會引用。

他們對幼稚園一個班級的兒童進行了幾天的觀察,找出了一些把自由活動時間用於畫畫的孩子,然後他們重新進行了一次實驗,觀察對這些孩子們喜歡的活動進行獎勵會產生什麼樣的效果。

研究人員把學生分成三組。第一組是「期待獎勵組」。他們拿出一張「好孩子」獎狀,用藍色的緞帶裝飾,上面還寫著學生的名字,告訴孩子們畫畫就能得到這張獎狀,然後他們問有沒有人願意畫畫。

第二組是「不期待獎勵組」。研究人員只是問他們願不願意畫畫,如果有人願意,等課程結束後,就會給他們一張「好孩子」獎狀。

第三組是「無獎勵組」。研究人員只問他們想不想畫畫,但是一開始不許諾給他們獎狀,最後也不給他們獎狀。

兩周後,研究人員再次回到教室。老師在自由活動時間擺好了紙和畫筆,研究人員則秘密觀察孩子們的表現。不期待獎勵組和無獎勵組的孩子們和實驗前一樣,饒有興致地畫畫,畫畫的時間也與之前大致相當。

但第一組學生,也就是期待有獎勵、最後也得到了獎勵的學生花在畫畫上的時間卻少了很多,興趣也沒之前那麼大了——湯姆索亞效應發揮出了威力。

儘管只是在兩個星期之內,這些誘人的獎勵還是把遊戲變成了工作,而這些獎勵在教室和辦公室裡是那麼地常見。

需要說明的是,不一定是獎勵本身破壞了孩子們的興趣。記住:當孩子們不期待獎勵的時候,獎勵對他們的內在積極性沒什麼影響。只有有條件的獎勵——如果你做這個,那我就給你那個,會產生負面效果。

簡而言之,給予外在獎勵就是用一個效果更差的驅動力,來取代原本就已經很好的驅動力。但為什麼,外在動力和內在動力是此消彼長的呢?為什麼外在動力的介入會抹殺內在動力呢?

我的理解是,因為獎勵會改變人的目標與策略。

舉例而言,如果一個孩子自主的拿起書本閱讀,那可能是因為他覺得裡面的故事有趣,所以他拿起書本閱讀。他希望閱讀達到的目標是快樂,他的動機也來自於此,因此他會想盡辦法從書中獲取更多、取樂。

這時,如果你在他閱讀時對孩子說:「小明,閱讀是很好的行為,以後你每閱讀完一本書,就可以向我索取100元。」這100元對孩子來說效果實在是巨大,孩子一開始表現得更願意讀書了,而且花了更長的時間讀書。

但同時,孩子也忘了自己原來是為了有趣而閱讀。現在,他的動機與目標改變了,從「因為有趣」變成了「因為要賺錢」,他的閱讀動機是為了100元,他或許會慢慢留意到,無論他是否用心讀好、讀的書是否有趣、他是否真的把書讀完,他都能得到100元。

由於目標與動機不同了,所以他改變了策略,他開始加快自己的閱讀速度,甚至撒謊說自己讀完了某本還未讀過的書,以求獲得100元。而這時,如果你中斷100元的獎勵的話,他也就失去了閱讀的動機。

簡而言之,獎勵會導致目標的改變,目標會導致動機的改變,動機會導致策略的改變,而策略的改變會導致表現的改變。

我換一個比方可能會讓你更好理解這一點:進食。

在不同的情況進食,會有著不同的目標和動機。假設你今天在公司忙得不可開交,但午飯時間到了,你也覺得飢腸轆轆了,但你只有10分鐘的時間吃飯,所以你決定匆匆吃過就算。在這種情況裡,你進食可能僅僅是為了「消除飢餓」、「維護身體」,你吃飯的速度會很快,也不會太在意食物是否很好吃。

但如果換一個情況,你現在正和朋友們在一家高級餐廳用餐,你進食的目的不只是為了「消除飢餓」、「維護身體」,更是為了「享受食物」,因此你進食的速度不會太快,你可能還會特意放慢速度,細細的品嚐佳餚的味道。

同理,同樣的一種行為,但如果個體的目標與動機不同,就會出現不一樣的策略。

當銷售員小明是為了外部獎勵(如,獎金)而工作時,他很可能不會花太多的心思把工作做得盡善盡美,他很可能不會為成交後的客戶提供優良的售後服務。反之,他會以「如何用最少努力獲取最多外部獎勵」為目標來制定工作策略。

相反,當小強是為了內在獎勵而工作(例如,他享受工作所帶來的挑戰性)時,他則可能願意花更多的時間去把工作做得盡善盡美,他會以「如何才能達到更高層次」為目標來制定工作策略。

我們也可以說,有時候外在獎勵不是無法產生效果——而有可能是其產生的效果太強大,以致於個體只注意到了外在獎勵,而忘了自身最初的內在動力。

活化內在驅動力的三大條件

首先,這裡值得把前面的重點再寫一篇,其實每個人都已經具備了內在動力,人們早已擁有了把事情做好的願望。平克認為,與其透過外部獎罰來激發個體的動力,不如創造一個能活化人們內在動力的環境。

具體而言,平克提出了三個條件,這裡只簡略的說一說:

1、自主性(Autonomy)

我們似乎天然的對「被他人控制」感到反感,相反的,我們每個人都有掌控自身行為、命運的慾望,我們有自由行為的慾望。

而自主性說白了,就是給予個體更多自由發揮的空間,讓個體對自己「如何工作」有一定的話事權,這能激發個體更多的去思考如何把工作做好。

平克寫道:

我們有時候忘了「管理」並非來源於自然。它不像樹木或者河流,它像電視或者自行車,它是人類發明的東西。

根據戰略專家加里.哈梅爾(Gary Hamel)的觀察,管理是一門技術。和第二種驅動力一樣,這門技術已經開始老化、嘎吱作響了。有些公司給齒輪上了點油,但更多的公司選擇將就著用,得過且過,其核心管理理念100年都沒有什麼變化,中心準則仍然是控制,主要工具仍然是外在激勵因素。

世界經濟現在依賴的是依靠右腦的非重複性勞動,而管理卻並未與之保持同步發展。但是,它最顯而易見的缺陷還會一而再再而三地出錯嗎?現在的管理與人類的天性不同步嗎?這種管理理念,即管理人而不是管理供應鏈,建立在對被管理者基本天性的特定假設之上。

它假設我們需要刺激才會行動起來或者邁步向前,如果沒有獎勵或懲罰,我們就會滿心歡喜地待在原地。它也假設一旦人們行動起來就需要指導,沒有嚴格可靠的指引,人們就會徘徊不前。

但這真是我們的本性嗎?我們一來到這個世界上就和被動、懶惰脫不了關係嗎?還是我們天生積極進取?

我相信後者:充滿好奇心、傾向於自我管理才是我們的本性。

我這麼說不是因為我是個天真浪漫的理想主義者,而是因為我的生活被小孩們包圍,我和我太太有3個小孩。你見過沒有好奇心、不自己指揮自己的一歲嬰兒或者6個月大的嬰兒嗎?我沒有!我們生來就是如此!

如果14歲或者43歲的時候我們被動懶惰,那不是因為我們天性如此,而是因為我們的「默認設置」被改變了。有些東西當然可以稱做「管理」。

管理不僅僅是老闆怎麼對待我們,而且也是深入到家庭、學校和生活方方面面的更廣泛的行為。也許管理不是對我們所謂被動、懶惰的本性採取的應對措施,而是改變我們的默認設置、造成被動、懶惰這種狀態的力量之一。

在自主性這一方面,可以參考我們討論過管理案例,例如,谷歌的「20%自由時間」政策,也可以參考維爾福遊戲公司(Valve)的平面化管理

2、專精(Mastery)

每個人也都能感受到成長所帶來的喜悅,每個人都是喜歡成長而不喜歡退步的。讓個體體會到自己的工作有挑戰性、有成長空間,而不是一成不變、一無所獲的,才能夠讓其投入到工作裡,在工作裡產生心流。

我覺得平克所說的專精和我們前個星期談到的「心流渠道」是同一個道理,這裡就按下不表了。

3、目標(Purpose)

先看一項實驗:

每年有近1,300名大四學生從羅切斯特大學畢業,進入家長和教授所說的「真實世界」,開始一段新的旅程。愛德華.德西、理查.里安與他們的同事克裡斯多夫.尼米奇(Christopher Niemiec)決定調查一部分准畢業生詢問他們的生活目標是什麼,然後在他們職業生涯的早期對他們進行跟蹤。

儘管很多社會科學研究都是以學生志願者作為研究物件,但科學家很少在他們收好畢業證書走出大學校門後對他們進行跟蹤研究。而這些研究學者選擇在後大學時期這一時間框架內進行研究,是因為這段時間標誌著人們進入到他們成年人的身份和生活,是「至關重要的發展期」。

其中一些羅切斯特大學的學生抱有德西、里安和尼米奇所說的外在志向,比如說榮華富貴或者功成名就;另外一些人則抱有內在志向,比如說學習和成長,幫助其他人改善生活。

這些學生走出校門步入真實世界一兩年後,對他們進行跟蹤調查的研究人員會看看他們過得如何。那些帶有內在志向,而且覺得自己正在實現這些目標的人稱,他們的自我滿意度和主觀幸福感高於他們在大學的時候,他們的焦慮和抑鬱水準也相當低。

這也許沒什麼值得大驚小怪的。因為他們給自己設定了一個有意義的目標,而且感覺自己正在接近這個目標。在這種情況下,我們中的大多數人會感覺相當不錯。但是那些帶有利益目標的人身上表現出的結果就複雜多了。

那些認為自己正在實現目標(積累財富,獲得讚譽)的人稱,他們的自我滿意度、自我評價和積極情感水準並不比做學生的時候高。換言之,他們達到了自己的目標,但卻沒有因此而更開心。

此外,帶有利益目標的學生的焦慮、抑鬱和其他負面情緒均顯示有所上升,即便是他們正在實現這些目標。

滿足不僅僅取決於有目標,而且取決於是否有正確的目標。

簡而言之,一家公司是否有正確、真實、有進展的內在目標與良好願景,決定了管理層能調動多少員工的積極性。

同理,你對自身的內在目標有多清晰、多堅定,決定了你能調動多少自身的積極性。

而這就不得不說到,我在讀了以上三個條件後想到的「奧義」——那就是:問問題。但要把上面的順序倒轉。

問你的員工,你在公司想達到的目標是什麼?你想提升自己哪方面的能力?你是否能想到更好的方式完成工作?

員工給出的答案不一定都對,但對你和他來說,都極具參考價值。

問你的孩子,你的願景是什麼?你想成長為怎樣的一個人?你要如何達到這些目標?

孩子或許給出的答案不知所云,但讓他思考這三個問題,能幫助他更早的找到內在動力,能幫助你了解他的動力源頭來自哪裡。

問你自己,我的人生目標是什麼?我想把什麼事情做好?我要如何行動才能達成目標?

要注意,問自己這些千篇一律的問題,不是為了獲得新的答案,而是為了讓自己的注意力,從炫麗奪目的外部誘因,轉移到內心最初的原動力。

如果外在獎勵會降低個體的表現,那麼難道當雇主要請員工時,應該告訴他們不要拿工資嗎?

當然不是。外部獎勵還是必須的,而且該給的都該給,不應該敷衍了事。因為人還有另外一個內在動力——追求公平。如果你給的工資或獎金有明顯不公的地方,那麼員工一樣不會變得更積極,甚至變得消極。正確的做法是,讓公司文化注重在建立內在獎勵,而不是外在獎勵。

外部獎勵雖然不是長期的、最佳的良藥,但對很多企業來說,卻是「足夠好」、「門檻低」的手段。

而對於個人來說,少和自己談獎勵,多一些思考自己真正感興趣的、覺得有趣的、有挑戰的、有意義的事情。


本文分成兩個部分,第一部分主要說的是「獎罰的惡果」,第二部分要說的是「內在動力」。

有關內在動力有更詳細的、更系統的知識點,其實在《如何愛上你的工作?》一文裡已有大量的介紹,因此可以把本文的第二部分看作對此主題的小補充。

本文經4THINK授權刊登,原文刊載於此

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航