在事業體不夠強韌時,你有「踐踏聖像」的勇氣嗎?

在事業體不夠強韌時,你有「踐踏聖像」的勇氣嗎?
Photo Credit: depositphotos.com
我們想讓你知道的是

就如同基督教的傳教士,無論遭受到怎樣殘酷的虐待,也不願踐踏聖像,貫徹自己的信仰一樣。在關鍵的時候能否持續堅持自己的價值觀,測試領導者決心的時刻,總有一天會到來。

唸給你聽
powered by Cyberon

文:木村尚敬

黑掉的勇氣
在事業體不夠強韌時,你有踐踏聖像的勇氣嗎?

踐踏聖像,是指自己的信念受到考驗的瞬間。

如果領導者平時向部屬傳達「我是這樣的人」「我重視這個價值」的訊息,當遇到考驗信念的時刻,領導者的行為跟平時的言論一旦稍有偏差,部屬對主管的信任就會瞬間瓦解,大家的心會逐漸背離自己。

就如同基督教的傳教士,無論遭受到怎樣殘酷的虐待,也不願踐踏聖像,貫徹自己的信仰一樣。在關鍵的時候能否持續堅持自己的價值觀,測試領導者決心的時刻,總有一天會到來。

就我的經驗,面臨這樣的考驗多半是與客戶起爭執的時候。這種情況通常是,我方並沒有嚴重缺失,但客戶卻提出無理的要求。而且越是老客戶,越容易碰到這種挑戰。最簡單的解決方法就是,先向客戶道歉說對不起,即便對方的要求有點無理取鬧也全盤接受;總之先滿足對方,化解客戶的不滿。因此,即便交涉結果對我方稍有不利,或是發生額外成本,也能與客戶維持良好關係。

當然,公司有經營上的考量,也必須酌量經濟效益。但另一方面,這樣的行為會使自己言行不一,而且也偏離了公司的方針。若順從自己及公司平時的行事原則,這時就必須跟客戶戰到底。視情況,有時候自己一個人可能解決不了,最後客戶放大絕怒吼:「叫老闆出來!」最壞的情況就是,之後可能會失去這位客戶。但如果就此退縮,便會違背自己的信念。因為主管的行為,部屬都看在眼裡。

即便踐踏聖像的威脅當前,能否不退縮、貫徹自己的理念,這也是主管能否持續贏得部屬信任的交界處。

這邊將話題拉回到我二十多歲的時候。過去我經營的公司規模雖小,但擁有許多法人客戶,獲得許多合作的機會。然而,創業頭幾年公司經營不順,遲遲上不了軌道。因此,某種程度上只要有案子就接,即便我方沒有缺失,但對於不合理的客戶抱怨仍照單全收,非常努力維持關係。回想起來,那個時候的我,腦袋似乎都被每個月的資金周轉給占據,為了錢,我踐踏了好幾次聖像。

我認為不逃避踐踏聖像威脅的重點在於,意志力要夠堅強,而且強健的事業體質也相當重要。即便公司規模不大,只要技術跟商業模式等擁有獨特之處,就不會輸給別人。另外,雞蛋不要放在同一個籃子裡,應該要與多間廠商合作。假若跟某間客戶交易量大,也要避免產生從屬關係。

如果事業體質不夠強韌,便會面臨不得不踐踏聖像的風險。因為想在逆境中求生存,有時必須犧牲掉某些東西。

面對考驗時,部屬正在盯著你

只要對方一開口抱怨,你是否馬上就道歉賠不是:「服務不周,非常抱歉。」以避免衝突,盡快息事寧人呢?還是說,禮數已經做得很足夠了,若在沒有過失的情況,就明確說出:「那是莫須有的指控。」堅守自己的信念呢?

在一九八二年,嬌生公司旗下的止痛藥品牌泰倫諾,發生了遭人下毒的事件,膠囊被混入氰化物,造成多位消費者死亡。嬌生公司於獲取資訊的第一時間就馬上展開動作,花費大量的經費回收產品,並更換新的包裝方式,防止毒物混入的情況再度發生。即便責任不在自家公司,嬌生以「保障消費者生命安全」為原則,快速應對處理問題的態度,獲得大眾的讚賞,將損失壓到最小。

主張美墨邊界要興建高牆的美國總統川普,於就任後立即簽署了限制移民的行政命令,蘋果公司執行長庫克馬上挺身反對,明確表態:「我們不支持總統的移民政策。」「多樣化造就了我們強大的團隊。」聽到高層那樣說,不但使蘋果的員工感到安心,同時也讓人覺得「這個人值得信賴」,不是嗎?庫克在威脅面前一點也沒有動搖。

但是,當踐踏聖像的威脅出現在面前時,並非只有踩或不踩兩種選項。實際上應該有許多情況是,沒有踩下去,但也沒明確表示拒絕,態度曖昧不清而選擇逃避。

若決定貫徹自己的理念,拒絕踐踏聖像的威脅是一種決斷的話,那麼即便違背了自己的信念,咬緊牙關也要用力踐踏聖像,在某種意義上也是相當大的決斷。然而,凡事迴避風險的人,則會假裝沒看到聖像。總是想著該如何粉飾太平,沒有擔當的人,是無法累積男子氣概的。這邊雖然用「男子氣概」這個詞彙,但堅守信念對女性領導者而言也是同等重要。

如果累積了相當分量的男子氣概的話,部屬自然會願意追隨你。考驗信念的時刻,大多出現於處理緊急狀況的時候,請切記,這時部屬正仔細觀察著你的行動。

捨棄「不輸」,擁抱「要贏」

隨著在公司的職位越升越高,或是員工越來越多,規模越來越大時,無論對個人還是對公司而言,失敗成本都會增加。就跟公司規模變大,影響範圍就會變廣一樣。擁有部屬之後,影響力便會隨之增加,因此,彌補錯誤判斷所需要的成本也會越來越高。如此一來,為避免失敗,主管判斷事情會盡量謹慎,迴避風險的傾向也越來越強烈。哈佛將這種傾向稱為「不輸」(Play to not lose),並嚴正呼籲應該戒慎,是對立於「要贏」(Play to win)的概念。

為避免失敗的行動,以足球為例就是全員採取防守的狀態,雖然這樣的策略的確可以避免失分,但卻無法得分。領導者有時會面臨是否冒險進攻的抉擇,這時能否選擇挑戰,可以說是另一種形式的聖像考驗。

這個人是敢於孤注一擲,選擇挑戰呢?還是選擇守勢直到最後?改革代表著改變,過程必然伴隨著風險。充分了解狀況之後,你也能繼續往前邁進嗎?改革是測試領導者決心跟勇氣的時刻。

比起用加分的方式評價事物,在奉行扣分主義的企業,一旦黑掉就很難翻身,所以大家害怕挑戰、討厭冒險。因此,許多組織非常擅長打模糊仗,在做決定或推動新政策的時候,根本看不出來是由誰承擔風險、誰承擔負責執行。例如,即便是在經營決策會議上,也看不出來決議結果是根據誰的發言而決定的。在意見趨於一致的時機點,經營企畫部的人就會跳出來說:「那麼,就照這個方向去做。」漂亮定出了方向。反過來說,擅長解讀並規畫這種流程的經營企畫領袖,便會被視為公司的珍寶。

當會後送來的會議紀錄草稿,一字不漏的記載著每位董事的發言時,董事們看了會紛紛以「我所說的並不是這個意思」為藉口修改內容,因此,最終版會議紀錄會被修改得非常含糊不清、模稜兩可。那樣的文件最終獲得全員的認可,使責任歸屬更加無從得知。在許多企業之間,因為大家都迴避風險,所以採取保守策略可能還多少適用。然而,一旦跟不在乎風險、一路進攻的創投公司與外商企業對決時,便不堪一擊。

改革創新,開闢新事業的時候;為搶攻市占率,跟對手決勝負的時候;因制度陳舊,而引發各種問題,必須改革組織根本上的結構時,必須冒險進攻的局面必定會到來。那時,誰會站出來承擔風險呢?部門的領導者有辦法承擔嗎?部屬正仔細觀察著你的一舉一動。

Concept of travel for business
Photo Credit: Depositphotos
真正的領導者掌握「不是殺人就是被殺」的暗黑世界

以人工智慧、物聯網等技術革新為基礎,自動駕駛汽車跟機器人等,被稱為第四次工業革命的創新產業。比起孕育自迴避風險傾向強烈、大企業的研發部門,有越來越多技術跟產品,誕生自敢於承擔風險的大學研究室跟新創公司。因此,大企業如何開放創新,對外與新創企業合作,成為重要的課題。

然而,傳統的大企業卻經常看不起新創企業。不論公司規模大小,願意以對等關係來往的大公司並不多。

我曾經參與過多次談判交涉,例如,某一次的經驗是,大企業跟新創公司針對合作議題上了談判桌。大企業這方帶隊的是經理等級的主管,約有三、四人隨行,即便當時是夏天也穿西裝、打領帶,坐成一排。而另一邊的新創公司,只來了一位二十多歲的年輕人,穿著短褲、T恤、涼鞋,手上還拿著星巴克的冰拿鐵之類,一邊走進會議室,一邊跟大家打招呼:「大家好呀!」那位年輕人一進門,大企業這方立刻瀰漫著「這傢伙是瞧不起人嗎?」的氛圍。交換名片時,年輕人說:「有什麼緊急狀況時,用LINE或即時通比較好聯絡,可以告訴我您的帳號嗎?」更使大企業這方感到不愉快。

這位年輕人非常厲害,雖然跟公司規模也有關係,但是他一個人就可以做主決定十億日圓的合作案。這案子合作與否、合作的內容等,全看他一個人當下的判斷。

然而,大企業當下卻無法做出任何決定。決策的速度差距太大,根本談不起來。承擔風險的人,跟迴避風險、習慣謹慎決策的大企業組織,這之間的差異簡直天壤之別。

在商場,有著只要做得漂漂亮亮,賣得出去就好的光明世界,以及不是殺人就是被殺,必須真槍實彈決勝負、不擇手段的暗黑世界。頭腦清晰的人活躍於光明世界;另一方面,能解決盤根錯節的人際關係、被捲入麻煩事時也能處變不驚的危機處理能力等,擁有暗黑技術的人,則掌握了暗黑世界。

考驗領導者信念的時刻不在平時,而是危機來臨之際。面對踐踏聖像的威脅,你是想都不想就踩下去呢?還是有辦法堅持自己的選擇?無時無刻都避開風險的人,一遇到重要時刻就會退縮。雖然有「被討厭的勇氣」能派上用場,但是想對外產生影響力的話,就必須做好相應的心理準備。

即使暫時黑掉,你也能耐住性子嗎?

在改變過往的組織結構、經營策略的時候,因為慣性作用,組織會想維持過去的結構與做法,因此在改革初期,短時間內績效為負成長是難以避免的。

例如,依據公司經營策略的改變,將過去依地區畫分的業務部門,改成以產品別重新畫分時,短期間內一定會產生效率低落、業績呈現負成長的狀況。因此時常導致經營第一線亂成一團,最後舉起白旗:「果然還是原本的方法比較好。」但這其實是組織的慣性,並引發現場反抗改革的情況。但若因為業績變差,抵擋不住反抗聲浪,馬上撤回改革政策的話,根本就不是稱職的領導者。

即便反彈聲浪再高,承受的壓力再大,領導者也必須耐心等候業績回升。只要堅持自己的信念,情勢轉變的時刻總會到來。但是在那之前,你有辦法咬緊牙關耐心等待嗎?在等待的過程中,當然也會碰到上頭責備:「這到底是怎麼回事?」以及底下施壓:「應該還是以前的做法比較好吧?」這種上下夾擊的情況,即便如此,你也能堅持不屈服嗎?這也是考驗信念的聖像之一。

承擔風險時,雖然成功後的獲利值得期待,但也有一定的機率會失敗。以足球為例,就跟採取進攻時,射門前會充滿破綻,一不小心球就會被搶走,遭到反進攻的機率增加是同樣的道理。

但實際上,我看過好幾位勇於承擔風險、下賭注一決勝負,但卻不幸未能如願,最後以失敗收場的例子。老實說,在這當中也有人讓我不禁感嘆:「啊,這個人大概再也站不起來了吧。」然而,這樣的人在五年後,又會再度回到公司核心的情況更是屢見不鮮。奇特的地方就在於,不知為何,大多組織皆保留著奇妙且健全的「回力鏢作用」。勇於挑戰卻一敗塗地的人,短時間內會黑掉,被踢到不重要的職位,但過幾年之後,又會再度回歸經營核心。

如果各位也相信這個回力鏢作用,請務必趁現在多多挑戰、冒險。假如不幸失敗,也只是被流放邊疆,至少不會喪失性命,只要去睡一覺冷靜一下,等待東山再起的機會。現在是經歷過大風大浪的人容易獲得賞識的時代,所以那樣的人只要耐住性子,等待風向轉變就好,三、四十歲的人應該要敢於承擔風險、盡量挑戰。

豐田汽車前會長奧田碩的性格正色敢言、磊落不羈,因此和大企業文化格格不入,實際上,在他四十多歲時,就曾經被左遷至菲律賓分公司。如果奧田因此一蹶不振的話,故事就結束了,但他反而將貶職當作大好機會,做出一番成績,另闢出一條成為社長的道路,上演了一齣絕地大反攻的精彩戲碼。

機會不知道會在哪裡出現,被降職的新崗位,搞不好是炙手可熱的新興市場,是鎂光燈的焦點。即便被賦予難題,也能夠認真以對的話,事情做起來將有如神助,能夠達到意想不到的成果。

相反的,如果不願意承擔風險,避免失敗,迴避挑戰而存活下來的人,即便爬到上頭的位置,也無法率領眾人,打造出強大的團隊。因為逃避踐踏聖像考驗的人,沒有資格擔任領導者。

書籍介紹

本文摘錄自《暗黑技術:讓老闆挺你,讓部屬服你》,方智出版
*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟

作者:木村尚敬
譯者:謝敏怡

在變化劇烈的現代職場,
光靠邏輯思考、財務會計、業務行銷等主流技能已經遠遠不夠!
在非常時期,想扭轉盈虧、激發團隊潛力,
你一定要學會超越正統的暗黑技術!

想培養出有改革能力的主管,光只是把員工訓練成「聽話的乖乖牌」是不夠的,
時代需要的是培養廣闊的視野、累積判斷能力;不依靠組織職位賦予的權力,改變當面反對、靜靜反抗的人的想法;讓組織採取行動的「暗黑技術」。

聰明主管不說卻默默在用的暗黑技術!所謂暗黑,並非傷人的伎倆,而是有別於傳統管理學的實戰建議!
中階主管必須具備的七個暗黑技術:

  1. 成為檯面下的暗黑主管——利用資訊的不對稱來達到目的。希望組織能按自己的意思行動的話,只要有意的打暗號就好。
  2. 成為有話直說的白目——培育白目的部屬。組織裡能夠聽到多少白目發言,又能有幾分容忍,便決定了組織有幾分度量。
  3. 人脈不能只往內建,要往外擴張——成為「我不知道」的專家,集結能力互補的人才。
  4. 被討厭沒關係,得到尊敬就夠了——即便會被討厭,只要讓對方懷抱恐懼跟敬意的話,就有影響力。
  5. 不要沉溺小欲,要胸懷大志——試著用三十分鐘簡報你的人生,面對並控制自己的欲望。
  6. 黑掉的勇氣——當信念受到挑戰時,你有拒絕到底的勇氣嗎?
  7. 帶人不能靠頭銜,有時得懂得讓自己被利用——從部屬的多樣性可看出主管的氣度。

暗黑技術在緊急時特別有用!「暗黑大師」無印良品名譽顧問松井忠三
將在本書中與作者對談,告訴你在公司面臨危機時如何有效的實踐這些暗黑技術。

在溫室中成長,讓經歷完美的人成為領導人的時代已經結束。
乖乖牌OUT!在這瞬息萬變的商業社會,你需要會使一點壞。
檯面上光鮮亮麗的協商手段、高知識學歷、語言能力等工作技術已漸式微,
暗黑技術,將成為下一世代領導者的必備技能。

暗黑技術
Photo Credit: 方智出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航