三個面向分析台灣企業為何多半不能永續經營

三個面向分析台灣企業為何多半不能永續經營

我們想讓你知道的是

和國外的企業相比,台灣企業除了相對不重視「研發」,對「名譽管理」也比較陌生,因此在危機發生時,台灣的企業往往無法承受社會輿論的壓力,而使企業的名譽一落千丈。

文:呂智隆(政治大學企研所學生)

近年來,台灣逐漸開始重視企業社會責任與企業倫理的課題,以求達到企業永續經營的目標。然而,儘管CSR與企業倫理的課題逐漸被廣泛提及,我們似乎仍不夠資格達到永續經營的境界。論企業的永續,我們應該從更寬廣的角度來思考其真意。

以下,我謹大致從三個面向,來闡述個人對於企業永續的看法,並進一步從這三個面向,分析台灣企業為何多半不能永續經營。

一、企業對於研發與創新的重視程度

企業若想要持續經營、歷久不衰,則需對於服務與產品的開發進行持續性的資源投入;對於研發的工作則需著重於「技術研究」而非「產品開發」 。例如日本的知名數位相機與軟片製造商富士,充分地對其製造軟片的技術進行改良與研究,使其成功開發各種醫療用途的X光底片;其防止底片氧化的技術,甚至也成為防止人類皮膚氧化的技術基礎。

此外,企業對於技術的研究,也可以擴及對於環境的保護,例如日本的百年企業味之素公司,充分地運用製造味精的氨基酸技術,不進開發了各種調味食品料理,還將其氨基酸的技術應用在消波塊上,讓海洋在拍打消波塊的同時,將鑲嵌在消波塊的氨基酸帶回海洋,使海洋中的生物吸收有益的氨基酸,進而維護海洋的生態循環。

以上所述兩家日本企業皆非常重視技術研發的投入程度,在企業的組織架構中皆有獨立的研發部門,並與財務部、人資等重要部門列屬同一個位階,使其能獲得充分的資源,專注於研發與創新的工作,進而使公司不被時代的潮流消替、永續經營。

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Photo Credit:AP/達志影像

二、企業對於名譽管理的重視程度

良好的企業名譽,與積極回應社會的態度,是帶領企業渡過危機並永續經營的關鍵。例如日本的汽車產業,向來擁有高品質、故障率低、可靠耐用的名譽。然而在2017年爆發一連串的數據造假醜聞後,曾使日本的高品質神話短暫破滅。其中,日本的三菱汽車,在醜聞發生後,並沒有躲避社會的譴責,反而勇於向社會大眾承認錯誤,並承諾招回有安全疑慮的車輛,善盡所有的賠償責任。而這樣勇於認錯與積極面對社會的態度,輔以日本汽車業長久以來的高品質名譽,使其今年的營收數字不僅沒有受到數據造假的醜聞影響,甚至在歐洲及台灣持續創造更高營收的佳績。

又如BP石油公司,在2010年爆發墨西哥灣漏油事件以後受到了來自全球各地排山倒海的撻伐,重創了BP自身的公司名譽。然而,BP並沒有因為此事故而讓其成立百餘年的招牌就此倒下。在危機發生之後,BP積極展現了其欲補償社會的態度:不僅在事發後勇於向社會承認自己的錯誤,也承諾將努力挽救其所造成的災害,並善盡所有的賠償責任。積極回應社會的舉動,使70%的美國人在災害發生一年後,表態支持離岸的石油開採工作,而BP也成功就此挽回了其企業的名譽,並繼續其石油事業的經營。

三、企業對於社會的貢獻程度

企業若能積極貢獻一己之力,參與社會公益活動,將能為企業帶來良好的名譽,使其不受負面評論的影響,達到永續經營的目的。例如可口可樂公司,在印度因為使用過多的水資源製造可樂,使當地原本水資源匱乏的情形更加嚴重,進而備受社會輿論的撻罰與譴責,甚至曾被聯合抵制拒買可樂,欲迫使可口可樂工廠遷離當地。

然而,可口可樂似乎沒有因此而從印度退出,反而預計要在印度擴展為其全球第三大的可樂消費市場。是什麼樣的契機,讓可口可樂依然能在印度繼續經營呢?從可口可樂試圖化解印度及巴基斯坦之間的衝突的創意行銷手法,或許看出一點端倪。

為了讓可口可樂「快樂」 的因子,同時傳達到印度與巴基斯坦的人民,使雙方認識彼此,建立友誼,可口可樂在兩個國家各設立一台可樂販賣機,讓兩國人民在購買可樂的同時,可以用販賣機上的螢幕與對方互動,成功開啟了兩國人民重新互動的契機,也讓大家更加了解:可口可樂是一個可以帶來「快樂」 的飲料。

雖然這個可樂行銷的手法,與可口可樂被聯合抵制的事件,兩者之間乍看沒有絕對的互補作用,但至少透過積極正向的社會參與行動,可口可樂成功地在兩國人民的心中烙下「快樂」的形象,成為該公司得以在印度擴展市占並永續經營的有利因素。


以上所述三點,包括企業對於研發與創新的重視程度、企業對於名譽管理的重視程度與企業對於社會的貢獻程度,是我個人認為企業能否永續經營的其中三項關鍵因素。而若僅從這三點去分析台灣企業經營的情況,也不難看出台灣的企業在現階段可能有永續經營的危機:

首先是對於技術研發的重視程度。台灣很多的企業都宣稱他們也注重研發工作的進行,然而事實上,很多的企業僅有做表面的「產品開發」工作,並沒有做到真正的「技術研究」。例如台灣知名的加工廠商,根據其2016年年報對於研發概況的描述,其中一項該公司所認定的成功研發為「結合A產品及B產品成功開發C產品」。這樣的研發,對比於前述日本企業眼中的研發,最多僅能達到「產品開發」,而沒有達到「研究與發展」的雙重目標,以保有其在產業的永續競爭力。

此外,也有很多企業的組織架構中設有研發部門,但該研發部門事實上卻經常隸屬於某部門之下,使研發部門不能獲得公司太多的資源分配,以從事真正的技術研究工作。例如台灣另一個知名的廠商,根據2016年該公司的年報顯示,其研發部隸屬於某事業處之下,並未與人力資源處及會計處等重要單位列屬於同一層級,將使該公司研發單位所分配的資源備受限制。

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Photo Credit : AP/達志影像