重新設計工作,從讓你苦不堪言的「痛點」下手

重新設計工作,從讓你苦不堪言的「痛點」下手
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我們想讓你知道的是

我們都以為新人因為剛進公司,應該還沒有足夠的自主權可以重新設計工作。然而,我們的資料卻顯示,年資小於三年的人在重新設計工作的表現,與年資大於十年以上的人相比,毫不遜色。

文:莫頓.韓森(Morten T. Hansen)

重新設計工作,你也可以

你可能會說,重新設計工作聽起來很棒,但或許是主管或老闆才能這麼做,畢竟他們是少數可以訂立規則的人。是否職位較高的人才能重新設計工作?其他人呢?我們的研究發現,其實大多數的人都做得到。根據我們的調查,不論職位高低,或是資歷深淺,重新設計工作的能力都不相上下。

我們都以為新人因為剛進公司,應該還沒有足夠的自主權可以重新設計工作。然而,我們的資料卻顯示,年資小於三年的人在重新設計工作的表現,與年資大於十年以上的人相比,毫不遜色。

我們原本設想,大公司因為科層體制的緣故,往往會制定較多的規則,阻礙人員對工作的重新設計。其實,並非如此,不管是在中型公司或大型公司,有重新設計工作能力的人比例相當。

另一個誤解是,我們以為某些較能發揮創意的工作,例如市場行銷人員,重新設計工作的能力應該比較強。與其他工作相比,行銷與業務人員中能重新設計工作者比例確實較高。但我們也發現,就算是看起來較沒有創意的工作,如顧客服務、物流和製造人員,也有一些人能夠展現重新設計工作的能力。

整體而言,各行各業的人都能夠重新設計他們的工作。當然,資淺的人能重新設計的空間較有限,主管階級能改變的範圍較大。

二十九歲的珍妮特是餐旅業培訓師。她為了指導櫃台接待人員和餐廳服務人員,提升顧客服務的水準,她在三個工作坊利用「翻轉模式」指導學員。學員在參加小組討論之前,必須先觀看教學影片,到了小組討論時,再一起討論並解決問題。她利用翻轉模式上課,不需要取得主管同意,自己就可以決定,但她的權限也僅限於主持工作坊時運用翻轉模式,而前面例子中的葛林校長,卻是翻轉了整個學校。珍妮特在權限內做到最好,在重新設計工作的表現,獲得7分,排名前20%。

當然不是每個人都像珍妮特那樣有工作自主權,也不是所有的工作都需要重新設計,工作中也總有你必須去做的事(例如數學老師必須涵蓋某些課程內容),但我們發現,儘管如此,絕大多數的工作都賦予你一定程度的自由來決定要做什麼,以及怎麼做。重點只在於,怎麼改變最能創造價值?我們再來看看兩個重新設計工作的實用技巧。

《高績效心智》P_98配圖
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找出痛點

要尋找重新設計工作的機會,你可以從「痛點」下手,也就是困擾很多人的棘手問題。

四十五歲的卡門是商業分析師,在總部位於紐澤西的壽險公司工作。20她必須處理公司保險代理人的薪資,而這些保險代理人分布在全國各地。多年來,她協助這些保險代理人處理所謂傷病的第三方賠償,其中涉及很多繁瑣的步驟和稅金的申報。卡門幾乎每天都會接到來自保險代理人的抱怨電話,整個申報過程對他們來說就像迷宮一樣,文件常常就這麼卡住,因而火冒三丈。

這就是一個痛點。

有一天,卡門覺得實在忍無可忍,於是請公司電腦程式設計師幫忙簡化申報流程。後來,「我們把這個複雜系統簡化,變成單一使用者介面,讓使用者只要點擊幾下就完成了,系統就會自動分類。」現在,保險代理人登入這個系統,只要幾分鐘就可完成申報作業。卡門在重新設計工作方面的表現獲得最高分(7分),在我們研究的5,000人中排在前15%。

正如卡門的故事所示,痛點真的讓人苦不堪言。痛點讓人感覺爛透了,但在矽谷,創投家心目中的千里馬,就是那些能解決痛點的新創公司;這些新創公司能把痛點轉化為顧客想要的快樂點。

Google創辦人布林(Sergey Brin)和佩吉(Larry Page)知道不正確的搜尋結果有多煩人。PayPal的創辦人則解決了匯錢給陌生人的苦惱,讓你得以安心使用他們的系統,在線上直接支付交易款項給賣家。在矽谷流傳的一句諺語:「賣阿司匹靈,要比賣維他命來得容易。」

你在工作時,看到什麼樣的痛點?同事一再抱怨的事情是什麼?什麼事會讓人覺得困惑、沮喪,不由得開罵說︰這實在爛透了?工作往往在哪裡陷入泥淖?

尋找痛點,似乎跟我們的直覺背道而馳。當聽到同事抱怨時,第一個反應是他們太愛發牢騷;對來電抱怨的保險代理人,卡門或許會覺得這些人很煩。但她並不怪他們,反而去找程式設計師來積極解決問題。

如果你能發現痛點,幫助同事、顧客和供應商解決讓他們深感苦惱的問題,你的工作就能創造很大的價值。人愈痛苦,就會叫得愈大聲。一旦有了解決辦法,讓人得以離苦得樂,你創造的價值就愈大。

聽人抱怨或許很煩,但有個好處,有助於你找到痛點。

問笨問題

有時,我們因陷在某個既定的想法或方法中,因此想像不出重新設計工作的好點子。我們都認為鐵錘是用來把釘子釘到牆上的,這就是鐵錘的用途;學校教室是教學的地方,而老師則是站在教室前面講課的人,而非像教練一樣幫助個別學生。但真的是這樣嗎?

如平克(Dan Pink)在《動機,單純的力量》一書所言,我們很容易陷入「功能固著」的心理,因為受制於先前經驗,自覺或不自覺的認定某種東西只具有特定功能,因此會固著於以前的做事方式,無法跳脫束縛、解決問題。

我們必須甩開熟悉的枷鎖,用新的眼光來看為什麼事情要這麼做,以及是否有更好的做事方式,才能重新設計工作,並帶來更大的效能。要怎麼做呢?從問「笨問題」開始:

  • 為什麼飯店要有住宿登記櫃台?
  • 為什麼報告要用很多投影片?
  • 為什麼要在星期一早上開會?
  • 為什麼孩子要放兩個月的暑假?
  • 為什麼我們要報帳?
  • 為什麼病人術後得在醫院待兩天?
  • 為什麼我們要進行年度績效評估?

一旦你養成問笨問題的習慣,就會常常思索「如果這樣,會怎樣」的問題。如果我們讓孩子只放一個月的暑假,另一個月做社區服務,會怎麼樣?病人是不是能夠術後就回家,由醫護人員遠端監測病人在家復原的情況?如果在會議中報告一律不得使用投影片,而是提出問題供大家討論呢?問笨問題加上「如果這樣,會怎樣」的思索,就能讓你破除習慣的束縛、突破思考的盲點,想出重新設計的妙點子,提升績效。

今天,很多人的工作方式依然和工業革命之初無大差別。令人生懼的績效評估出現於1940年代或更早,源於二十世紀初美國效率提升運動領導人泰勒(Frederick Taylor)的科學管理理論。工作的倫理守則及其他職業行為規則的源頭,則是在十九世紀現代專業開始成形之時。

然而,現在科技正在顛覆工作的傳統思維,有愈來愈多人不想像過去一樣工作,並質疑該怎麼做才能更不費力,成效卻更好。在這個不斷變動的時代,一家公司只有藉由產品和服務的創新才能超越其他公司。個人也一樣,必須藉由工作創新,才能有突出表現。

問笨問題,找出痛點,不要認為你只是一名小員工,每個人都是自己工作的創新者。

重新設計工作的人,會努力做對的事,並把事做對。在我們的研究中,表現最傑出的人都知道關於改變的基本道理:不能一件事還沒做完,就急著進行下一件。但一旦你做了改變,就必須堅持下去,精益求精。

葛林校長知道翻轉課堂只是一個起點。之後,他和全校老師必須學習在翻轉模式下如何做得更好,每天都得有進步。問題是,你要如何與時俱進,不斷學習精進,又能專注在工作上把事情做好?這就是我們接下來要探討的主題。

相關書摘 ▶如何提高工作滿意度?修煉七大高績效心智,克服三種負面效應

書籍介紹

本文摘錄自《高績效心智:全新聰明工作學,讓你成為最厲害的1%》,天下文化出版
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作者:莫頓.韓森(Morten T. Hansen)
譯者:廖月娟

未來,什麼人最搶手?研究個人表現與企業績效的世界級權威、三度入選全球50大管理思想家的韓森發現,成功人與普通人真正的差異,在於心智的不同。頂尖高手都是績效控,擁有七種高績效心智,你就能在工作上表現傑出,還能將省下的時間精力拿去過你想過的生活。

不管什麼職位,都需要高績效,但99%的人都沒能真正做到聰明工作。你已經辛苦太久了,不該再繼續犧牲你的人生。全新工作成功學解開困惑許多人的問題︰為什麼能力差不多,表現卻差很多?為什麼他可以成就不凡,而你那麼努力卻始終平凡?

別再重複舊的低效模式,新時代的工作邏輯改變了,你的心智也要全面升級。不需超時工作、成為天才或靠運氣,績效感讓你脫穎而出。

小心七大績效殺手:

  1. 無法專心→工作太多、誘惑太多,還有老闆覺得你不夠忙
  2. 嘗試做愈多但實際完成愈少→壓力破表的人跟愛挑事做的人,績效差不多
  3. 當一天和尚撞一天鐘→每天跟時間賽跑,只求過關就好
  4. 習慣成自然→熟能生巧,然後生鏽,最後卡住你的人生
  5. 有恆毅力卻無動員力→以為埋頭苦幹就會有好結果
  6. 明知沒意義卻仍花時間把事做完→一切按規定來,免得被討厭
  7. 明知沒作用卻邀一堆人來開會→這樣出問題才不是你的問題

高績效人士的七種心智:

  1. 雙重專注,否則前功盡棄
  2. 重新設計工作,找出價值缺口
  3. 建立學習迴圈,每天15分鐘讓自己煥然一新
  4. 熱情加使命感,創造有個性的影響力
  5. 說服需用巧毅力,才能激發對的情緒與行動力
  6. 敢爭辯也最團結,讓團隊發揮最大潛能
  7. 掌握協作要訣,一天只做最重要的事
高績效心智
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責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航