《到設計師大腦找商機》:怎樣的企業會因為「設計思考」而成功或失敗?

《到設計師大腦找商機》:怎樣的企業會因為「設計思考」而成功或失敗?
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我們想讓你知道的是

許多企業經過導入創新的過渡期後,紛紛致力於設計思考。究竟企業該具備什麼樣的智慧,才不會使設計思考淪為「一時流行」?往後設計師又該具備什麼樣的能力呢?

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文:日經設計
照片:名兒耶洋
插畫:山根涼子
協助拍攝:CATALYST BA(東京.二子玉川)

座談會:怎樣的企業會因為設計思考而成功或失敗呢?
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左:紺野 登,中:森田美紀,右:佐宗邦威。
  • 佐宗邦威 biotope負責人
  • 森田美紀 Kontrapunkt建築師、專案協調溝通師
  • 紺野 登 多摩大學研究所教授

紺野 登>早稻田大學理工學院建築學系畢業。KIRO知識創新研究所負責人。多摩大學研究所教授(知識經營論)、博士(經營資訊學)。一般社團法人日本產業革新機構代表理事、慶應義塾研究所系統設計管理(SDM)研究科特別聘任教授、東京大學i.school資深研究員、日建設計顧問。著有《知識設計企業》、《商務設計思考》等多本著作。

森田美紀>於大阪市立大學學習建築,二○一二年赴丹麥皇家藝術學院建築學校留學,以最優異成績自碩士課程畢業,並取得丹麥建築師執照。現於丹麥Kontrapunkt擔任建築師與專案協調溝通師,主要負責日本的設計專案。自二○一五年起,與夥伴成立mokarchitects,並以哥本哈根為活動據點。

佐宗邦威>新創公司Biotope負責人。伊利諾理工大學設計研究所碩士。二○○二年進入P&G,二○○八年進入SONY,於創意中心推行全公司新事業開創平臺SONY種子加速計畫。二○一五年成立biotope,負責老字號品牌翻新、大企業文化創新、共創型專案企劃等。

許多企業經過導入創新的過渡期後,紛紛致力於設計思考。究竟企業該具備什麼樣的智慧,才不會使設計思考淪為「一時流行」?往後設計師又該具備什麼樣的能力呢?

日經設計:儘管設計思考大為風行,隨處可見,卻有愈來愈多人表示無法順利通用。究竟問題出在哪裡?該怎麼辦才好?接下來《日經設計》想針對這點,請教各位的意見。首先請簡單的自我介紹,再告訴大家您對於設計思考的想法。

紺野:我從一九九○年左右開始,就一直致力於讓設計管理普及,將設計的資源靈活運用在經營上。最近設計思考所引起的最大變化是在企業內部,設計方與請託方的界線愈來愈模糊。換言之,不光是設計師,非設計師的員工也能自己動手做,參與各式各樣的課題。

佐宗:我曾在P&G擔任行銷,之後又加入了SONY創意中心,隨後於二○一五年八月成立顧問公司biotope。因為我認為要替企業帶來改革,一定得創造一個跨越部門與公司的藩籬,一邊協助創新、一邊讓商機成形的場域。與設計思考的思維相同,我想往後一定會愈來愈需要能將商機和設計連結起來的新組織體制及創作。

森田:我所屬的Kontrapunkt原本是以文字設計起家的品牌公司。但如今放眼市場,設計領域已經相當多元化,光是停留在平面設計,創造企業價值只會愈來愈困難。我想不論在國外或日本,包含網路、裝潢、服務等設計在內,將顧客的各種需求統整起來一併處理的需求,都會愈來愈多。

重新檢視過去的做法

日經設計:各位怎麼看設計思考目前在日本的狀況呢?

紺野:在歐美,明明市場已經從品質經營轉變為創新經營,日本企業卻還在依賴過去的成功經驗,不願挑戰新領域。這和總是偏重製造和技術,習慣把來自社會及顧客的創新挑戰往後延宕有關。所以這幾年在日本,作為創新思維的設計思考才會那麼受到矚目。

佐宗:以設計思考聞名的美國IDEO設計公司,曾經出版一本叫做《構思社會》的書,如果從這本書在日本發行的二○○二年算起,那麼設計思考在日本普及,已經花了十年以上時間。我接獲許多來自企業的委託案,都是經營者或事業部,希望打造出讓員工充滿創造力的環境。我認為,這是因為大家對設計思考已經有了新認知——為了因應迅雷不及掩耳的變化,企業上下都必須擁有創造力。

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「重新連結」企業的是設計師,往後的設計師,必須能將組織內部互相串連,並根據目的重新編組。
森田美紀
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跨越立場與頭銜,所有利害相關人士,都必須有意識地彼此討論意見,成為能以平等立場積極交換意見的企業。
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未來所有員工都是「設計師」,從「由設計師操刀」的時代,進入「所有人一起動手做」的時代。

紺野:二○一二年在美國波士頓,曾舉辦過一場以「設計思考已死?」為主題的座談會。當時許多人批評設計思考已經淪為一種「包含行為觀察要素,但徒具形式」的開發過程。然而,儘管透過行為觀察與顧客研究來開發的專案屢次無疾而終,我卻認為這是因為舊有研發程序有問題。行為觀察的對象不該是公司外部的消費者,反而是公司內部的開發流程,重新建構開發流程才是根本之道。

日經設計:也就是重新檢視企業的組織體制及風氣,對嗎?

森田:許多日本顧客都會來丹麥請教設計思考的問題,他們常問我:「你們用的工具是什麼?」其實工具雖然是達成目的的手段,但工具究竟是什麼並不那麼重要。在我看來,設計思考只要有工具,都能做得到。

佐宗:日本企業近幾年來愈來愈重視邏輯與效率,但重視效率的組織體制,與未來追求的創造性點子,之間卻有很大的鴻溝。為了填補這道鴻溝,不可或缺的是一個能認真討論商品及服務價值,並且容許失敗的地方。而達成這點的其中一個方法,就是設計思考。所以若只光是將設計思考運用在表層,一樣會被舊有的組織高牆阻擋下來。

森田:在丹麥,開會時可以自由發表意見,環境很開放,任何議題、想法都可以提出來。而且,就連五十歲的主管、老闆,在大家面前也沒有架子,真正能落實「暢所欲言」。和顧客之間的關係也是平等的,有時日本企業還會被我們邊聊邊擬定概念的做法嚇到呢。

紺野:想讓公司變成能由全體員工共同發揮創造力的公司,就得由領導人率先導入設計思考。並以在公司內部掀起革命、改革組織文化的決心來實行,否則效果一定不彰。佐宗:往後的企業經營,成敗將取決於公司內部產出新東西的速度能否更快。若能讓設計思考的本質在企業內部扎根形成風氣,愈做效果就會愈好。

由設計師負責串連部門

日經設計:若想營造新的企業風氣來活用設計思考,設計師的職責該如何轉變呢?

紺野:設計師本身也要持續創新才行。二十世紀初,設計師必須具備的是妝點商品的設計能力。接著是為過去不存在的東西設計造型、使之化為實體,例如電腦滑鼠,這時培養出來的是以人文為核心進行設計,屬於觸媒性質的設計師。再接下來就不是製作物品了,而是將體驗、經驗這些看不到的東西呈現出來的UI(User Interface,使用者介面)、UX(User Experience,使用者體驗)設計師。設計師若不隨著時代與環境自我改革設計能力,就無法生存。

森田:我在建築研究所除了學到設計技術之外,還學會了設計研究。研究的方法是由我自己自由思考的,所以連如何鎖定設計對象都必須從頭構思。我認為這種思考方式也適用於設計思考。

佐宗:我想,新設計師需要的,應該是能破除公司內部藩籬、讓部門彼此串連的能力。若以使用者需求作為外界變化的代表例子,那麼設計師的工作,就是嗅出變化的預兆,然後調整公司內部組織,將人力重新串連編組。在未來,企業口中的「設計師」,將不再是學設計的人及現在的設計師,而是具備我所說的能力的人才。

設計師必須讓自己也跟著創新:

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裝飾性、修飾性的造型能力
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創造過去沒有的東西的造型能力
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設計體驗與經驗的能力

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書籍介紹

《到設計師大腦找商機:設計思考×經營智慧×一流創意,日本當紅設計師與頂尖企業Q&A,從研發到實踐,打造大受歡迎的商品》,寶鼎出版
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作者:日經設計
譯者:蘇暐婷

日本頂尖企業如何進行「設計思考」,洞察商機?

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責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航