和MIT救護車隊學領導:病人教會我的七個溝通技巧

和MIT救護車隊學領導:病人教會我的七個溝通技巧
在校期間參加MIT救護車隊,學會說服譨力與領導術|Photo Credit: 遠流出版
我們想讓你知道的是

很多時候,說服病人就醫的協商,比我往後創業時的生意協商要困難很多(尤其是不理性或神志不清的病人)。因此擔任救護員的過程中,讓我學到了非常有用的溝通技巧。

文:宮書堯

和救護車隊學領導

很少人知道MIT有自己的救護車。我去學生中心吃飯時,偶爾會看到它停在路邊。白色車身擦得雪亮,中間一條粗線漆的是MIT的樞機紅,上下兩條細線則漆上MIT的鋼鐵灰。車身上驕傲地漆著「MIT Ambulance」幾個字,車背鄭重地放著一顆深藍色生命之星。在車上進出的是訓練有素的學生義工,他們穿著藏青色制服、黑褲與黑靴子。除非發生緊急狀況,一般時候,車子和人員總是低調地隱沒在校園之中。

我和救護車的緣分,是從一堂和哈佛合作的醫療訓練課程開始的。這堂課的主要目的,是訓練從事生物性質研究的博士生能更了解自己的研究如何應用於現實世界中。我們學習了一些基本的醫學知識,還被安排去觀摩心臟手術及癌症患者的器官解剖等。暑假期間,也會被要求做特定的醫學觀察。通常,學生一整個暑假都在哈佛醫學院的實驗室展開實習。可是我的教授不希望我整個暑假都不在MIT,我只好設法尋找其他業餘的醫學觀摩機會。去MIT的救護車隊當義工,便是其中的選擇之一。

於是有一天,我異想天開地發了一封電子郵件給救護車隊,詢問能否觀摩?

他們很爽快地答應了,於是我有機會在救護車上觀摩數小時。但MIT救護車隊的病人不多(大約每十小時才會有一個案例),觀摩時間也很難安排,因此一直無法有機會深入了解及體驗。

我問他們如何才能加入救護車隊?他們解釋,MIT救護車隊每年會訓練一批新成員,申請者必須先拿到美國麻省基本救生員執照,才能獲准進入救護車隊工作。換言之,我要加入就得報考這個訓練課程。但他們又說,我去申請大概不會通過,因為我太老了。

這是什麼意思?

他們解釋,通常只會接受一、二年級的新生。早早的加入,才能在畢業前有三、四年時間為救護車隊做出貢獻,並累積經驗。由於我已經不是新生,他們認為如果現在花時間及金錢來訓練我,我能待在救護車隊的時間不會太長,不具經濟效益。

我有點失望,也覺得不服氣。我有時候就是有股牛脾氣,當別人愈說我不行,我就愈要證明自己行。我覺得自己不需要依賴MIT救護車隊所提供的訓練課程,因為波士頓有很多地方都提供了相關課程,只是我必須自己掏腰包。但是天下沒有白吃的午餐,有所得就要先付出。

我選了一堂在暑假每週一至週三晚間及週末全天的課程,還得抽空做功課及考試。整個暑假下來,體力有些透支,所幸我在九月初成功拿到了救生員執照。

等秋季開學時,我把剛考取還熱騰騰的救生員執照拿給MIT救護車隊看,詢問他們是否願意讓我在救護車上工作。他們和我做了一次面談,考慮了兩週後,正式邀請我加入救護車隊。

逼真演練,未雨綢繆

「二八六,請到Green大樓旁。」無線電呼叫我們。二八六是當時救護車的呼號。「有輛小轎車失控撞上大樓牆角。」

我們一支小隊有三位救護員,這次由我擔任隊長。

「我們需要通報消防署嗎?」一位隊員問我。通常發生重大事件,我們都會請消防署人員到現場處理。

我考慮了一下,說:「先不要。我們先去看看,有必要再叫。」

到了Green大樓旁,果然有一輛車,裡面載有四位女傷患,全都沒有動靜。我感到一陣惶恐襲上心頭。傷患比救護員還多,我們該怎麼救?

我接近駕駛座的傷者,想要先從她開始救治。我忽然想到,在有很多傷患的當下,我們必須先分診,依照傷患的嚴重程度決定救護的先後順序。我拂去心中的惶恐,開始指揮現場,請一位救護員開始分診前座傷患,請另一位救護員透過無線電呼叫消防署來支援。

我也開始分診後座傷患。有位傷患一直在發抖,臉上流了些血,無法說話,但看起來沒什麼大礙,於是我把她扶到旁邊去。她是「綠」的,在救護員的術語裡表示沒有生命危險,不需要立刻急救。我馬上在她的手腕上掛了綠牌,以方便辨認。另外一位傷患仍有心跳,但呼吸微弱、沒有知覺。她是「紅」的,表示有立即的生命危險,必須馬上急救。

「我這裡有一位沒有呼吸和心跳、黑的傷患。」另一位救護員向我回報。黑色表示創傷重大,已不適合做心肺復甦術或人工呼吸,我們也不會進行立即搶救。「另外這一位昏迷,但有心跳,呼吸也正常,是黃的。」

這時第二輛救護車來了。

「我們這裡有一黑一紅一黃一綠。」我把傷患情況匯報給他們的隊長知道。「我們從紅的開始,你們從黃的開始。」

接著,我和一位隊員把掛紅牌傷患的脖子固定住,以免脊椎移動而加劇傷害。另一位隊員則架設好氧氣筒。最急迫的應該是把這個病人移到靠背板上,移離車子,可是我們的靠背板被第二輛救護車拿去搶救黃色傷患了。沒有適合的器材,我們只好隨機應變,找到一大片木板,結果木板根本放不進車子前座的空位。我氣得大叫:「沒時間了!我們一人抓左肩,一人抓右肩,一人抓腰帶,數到三,把傷患移到平坦地面。」兩位隊員照做了。

傷患移到地上後,一位隊員趕緊施予人工呼吸,我們則用伸縮抬床把傷者運上救護車。

「我開車。」我對兩位隊員說,「你們一人監測並給予呼吸,一人量血壓及脈搏,並以無線電通告麻省綜合醫院。」

「停!」主監考官大喊。我們每個人都停止動作。躺在地上那些岌岌可危的黑的、紅的、黃的傷患全都爬了起來。

接著,大家圍坐一圈進行討論。

「首先,你為什麼沒在第一時間通報消防署?」監考官問我。

「我們收到車禍的訊息,不知有多嚴重,我想先看看情況。例如,若只是輕度擦傷,便沒有通報消防署的必要。」我說。

「車禍本來就是重大事故,必須通知消防署。消防人員也有可以把傷患迅速從車子撤離的器材。剛才我刻意只給你們一個靠背板,所以在沒有消防人員的情況下,你們根本無法同時安全撤離兩位傷患。」監考官回答。

「還有,你們分診有錯誤。」那位被我們歸類為「黃」色的傷患說,「我意識不清,應該是紅的。你們要再次溫習分診的正確程序。」

「當你們移動我的時候,我確定我的頸椎和脊椎都大幅移動。」另一位「紅」色傷患說,「你們可能導致我半身不遂。」

「整體來說,這個場景的管理有些雜亂。」監考官又說,「我有看到你們和第二輛救護車溝通。可是,第三輛救護車呢?」

我忙著搶救傷患,根本沒察覺到有第三輛救護車來。

監考官繼續說:「你是第一輛救護車的隊長,而這是一個大量傷患事件(MCI)。因此你馬上成了MCI的總指揮官。身為總指揮官,你必須觀察三輛救護車人員的一切,你不能因為忙著搶救傷患,卻忘了整個大局的管理。」

這雖是一場模擬練習,可是身為救護員,我們可能會在現實生活中面對同樣的情況,因此必須隨時有所準備。經過這次逼真的事件模擬,我也有了信心,下次碰到類似的事件絕對不會再犯這些錯誤了。

病人教會我的七個溝通技巧

我們服務的對象大部分是MIT學生。最常見的病人不是喝醉酒,就是運動受傷。這些病人通常不願意配合就醫,因此我們也需要訓練說服他們就醫的口才。

說服病人就醫其實是高難度的技巧。我們每個月的月訓也常常假裝自己是難纏的病人,讓大家練習說服能力。以下是我學到的幾種說服方法:

一、功課法:很多人發現,只要告訴MIT學生可以把功課帶到醫院去做,便是說服很多病人立刻就醫的魔法妙方。

二、免費運輸法:美國有很多人都不願意就醫,因為若無健保,醫療費會很可觀。但是我們可以對病人說,我們的救護車服務是免費的,等到了醫院和醫生諮詢後,病人可以再決定要不要花錢治療。

三、感情引誘法:皺著眉頭直視病人,跟他說:「我真的很擔心你。」(這句話由女性救護員來說更有效。)

四、挑戰性談判法:「你如果無法維持平衡走直線,就得和我們去醫院。」

五、嚴重後果法(針對病重卻不想就醫的人):「不去醫院可能有很嚴重的後果,包括死亡。」

六、拖延法:如果病人不想去醫院,但救護員覺得病情正在加劇時,在沒有其他急迫事件的前提下,可以和病人慢慢磨時間,等到病人神智不清或昏厥時,便可強制送醫。

七、選擇幻象法:這是我最喜歡的溝通方式,是給病人限制性的選擇。例如問:「你想去甲醫院還是乙醫院?」而不問:「你想不想去醫院?」

總而言之,很多時候,說服病人就醫的協商,比我往後創業時的生意協商要困難很多(尤其是不理性或神志不清的病人)。因此擔任救護員的過程中,讓我學到了非常有用的溝通技巧。

突破瓶頸的關鍵:扛責

在MIT救護車隊工作一年多後,我碰到了瓶頸。

我的同僚都飛快地超越我、當了我的隊長後,我仍只是區區的中級救生員,遲遲無法晉升。我的個性很好強、愛與別人競爭,這樣的狀態讓我的心裡有些不平:為什麼自己的進度這麼慢?

是我得罪了某個上司嗎?我花了一、兩個星期試著找出癥結所在,卻找不出所以然,因為大家看起來都是明理人,和我的相處也還好。

有一陣子,我甚至認為這支救護車隊存在種族歧視——大部分的資深隊長都是白人。是不是因為自己是亞裔人,凡事都必須更加努力才能獲得上司認可?

是自己監督下屬不當嗎?我發現,有時候我被上司怪罪的是下屬急救時所犯的錯誤。我試圖更嚴厲地監督下屬,但新手犯的錯誤仍源源不斷出現。為什麼是我的錯而不是他們的錯?我開始為自己找藉口,也因此造成我和新手間的摩擦。有人甚至私下說,覺得我有時候態度非常自大。我聽了這些評論,心裡感到非常委屈。

最糟糕的是,我似乎失去了對緊急醫療的興趣,每個任務看起來都一樣,沒有以前的新鮮感。我彷彿原地踏步不前,沒有再學到新的東西。

有一天,我找到了答案。

我當時人正在救護隊的辦公室裡。有位新隊長剛執行任務回來,他因為忘東忘西,甚至下屬被丟包在醫院裡沒帶回來,而被長官罵得體無完膚。可是他沒有迴避錯誤,反而積極地提供改善方法。

我在當下有了兩個頓悟:第一,大家都會犯錯,包括我和長官,不只是新手;第二,當長官並不是一種權利,而是責任,必須為自己及下屬的一切行為和錯誤負責。當我想要升遷的同時,是否也具備了這種敢於承擔責任的胸襟?

我打算做一個實驗。執勤時,我開始要求自己必須負起一切責任。倘若是我犯的錯誤,那就是我自己要檢討;倘若是下屬犯錯,與其怪罪他人,更應究責的是我對下屬的訓練;若是長官犯的錯,由於我是長官的助手,是我沒有及時發現並更正錯誤。這三種想法讓我有了新的心態。

我剛開始做實驗時還有點膽戰心驚,心想:如果我把所有錯誤都歸咎於自己,那豈不是顯得自己非常愚蠢無能?

結果不然。當我誠心檢討自己時,我發現下屬和長官也都清楚知道哪些是我的錯、哪些是他們的錯,他們沒有批評我,反而進一步討論自己的錯誤及改進方法。當我開始要求自己必須為一切負責時,我發現自己的知識是多麼膚淺,要改進的地方是如此繁多。我也開始花時間強化自己不足的知識,當我針對疑問向他人求救時,他們非常樂意幫忙解惑。我開始注意到那些晉升得比我快的同僚在執勤之外,私底下又下了多少工夫來提升自己的能力。

這是我最終突破瓶頸的方法。當我改進自己的弱點時,我也感覺到自己正在進步及學習。在此過程中,我已經不再那麼在意要趕快晉升了,一旦我準備好了,自然會獲得拔擢。幾年後,我也成為了以前我所羨慕的年長救護員,在救護過程中負責大局並指導下屬。

分散式領導,在進步中交棒

當我蛻變時,我發現自己和下屬之間的關係也在改變。以前我以為有了下屬後可以呼風喚雨,指使他們做些繁瑣的事情,讓自己可以悠閒些。如今我發現,當長官及我自己都在積極尋求進步時,自己的職責其實是培訓下屬,讓他們有一天能取代我現在的職位。

因此,每當我們出勤時,新手總是有診斷病人的優先權。雖然他們的經驗和專業比我生疏,但我寧願默默地讓他們先行揣摩,萬不得已時(像是他們即將診斷錯誤而危及病人權益)才插手介入。最成功的任務就是自己從頭到尾都沒有插手下屬的診斷,因為這時下屬已經成功取代了我的位置,同時我也驅策自己盡速具備隊長所需的能力。

這種領導方式乃是MIT救護車隊的核心,是一種由自己的努力來帶動下屬的努力,使整個組織得以持續不懈地自我學習及改進。這種特殊的領導方式在管理學裡叫做「分散式領導」(distributed leadership)。MIT救護車隊雖是一個學生團體,但因組織結構完整,並不遜於世界上其他公司和組織。後來,我偶爾會和世界各地不同的組織合作,發現領導方式各有不同,有些非常極權化,有些公司的架構十分扁平,有些是層層官僚制度,有些則靠著一人魅力來贏得下屬的心。相對而言,分散式領導算是一種較新穎的領導方式,常被MIT商學院拿來作為研究案例。因此,每年都有企業高層主管來MIT,花幾千美元進修分散式領導的課程。

我在救護車隊擔任義工時,無形中也學會了管理一個組織的竅門,也可能為未來的自己省下幾千美元的學費。當我看到別的公司管理不當或自己的團隊士氣不佳時,我總會回顧我在救護車隊的經驗,作為管理的指南針。

書籍介紹

本文摘錄自《MIT最精實思考創做力:麻省理工教我定義問題、實做解決、成就創客》,遠流出版

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作者:宮書堯

麻省理工學院畢業生是全世界都在搶的人才,
「全球創新搖籃」教的是高度競爭中不敗的生存鐵則。

這是一個台灣男孩在美國高等教育下的蛻變與成長,
帶您一窺美國頂尖大學的工程精實教育內涵,以及實做創業歷程,
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世界上超級難念的頂尖學府到底長什麼樣?
MIT麻省理工學院創校超過150年,
誕生了91位諾貝爾獎得主、六位菲爾茲獎得主、25位圖靈獎得主,
公認是當今世界上最頂尖的高等教育機構之一。
校園中流傳一句經典名言:「在MIT受教育,猶如從消防栓中飲水。」
意為:MIT充滿各種不同的豐富資源,只要學生想學,MIT幾乎可以支援!

宮書堯,MIT的朋友都叫他Kevin。
他在MIT求學八年期間,得到該校全球挑戰賽三次大獎,申請三項專利。
選修知名D-Lab「發展、設計、創業」課程時,
遠赴非洲烏干達、肯亞、迦納和印度偏遠地區,著手改善當地生活困境。
先後創立兩家新創社會企業,其專利技術獲柏克萊國家能源實驗室支持,
未來將以MIT精神踏上開發中國家土地,繼續他的創業之旅!

MIT教育的重要啟發:

  • 定義問題

與其閉門造車,MIT更鼓勵學生實地考察、了解現況。
唯有如此,才能看到真相、發現問題,萌生前所未有的見解。

「如果濾水器研發成功,將能大幅減少烏干達當地家庭的木柴需求量,也能提供乾淨的飲水。但我逐漸發現,原來當地居民習慣每天都是煮茶來當水喝的,反而不常喝白開水。這個覺悟讓我驚覺原來當初的『善念』只是一場天大的誤會,汲水機對當地村民的貢獻遠比我們在MIT憑空想像濾水問題要實際多了。」

  • 實做解決

MIT不是手把手教學生如何創業,它有可諮詢的導師、可用的經費,
如消防栓般提供各種機會與資源,鼓勵學生充分探索興趣,
並以哲學家和工匠的精神捲起袖子親身實做。

「創業的初衷來自於內心一股強烈的使命感。
如果只為了賺錢或成名而創業,一旦遇到困難或瓶頸,
這些念頭可能不足以支持你繼續前進。
而這種發自內心的使命感是無法傳授的,必須親身體驗。」

  • 成就創客

MIT提供學生取之不竭的資源,
讓學生從不同的錯誤及危機處理中激發自己的潛力,
進而發現、了解自己的使命,並在現實生活中加以實踐,
打造專屬自己的事業。

「從製作濾水器、研發連鎖磚建築材料、參加救護車隊及當診所顧問等,一路走來,最後選上了製炭。MIT讓我了解到創業的初衷及其可能性。」

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Photo Credit: 遠流出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰