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面對選擇爆多造成的「決策疲勞」,你可以這麼做
做出過多的決策,可能會導致決策的品質變得很不好,導致過於倉促就做決定,或是根本就乾脆放棄、完全不比較了(也是一種決定)。如果你在意的是希望客人可以決定購買自己的商品,我建議利用以下的方式協助客人做決定。
三個助你明智下決定的心理學智慧——取自《快思慢想》
雖然明白這些認知謬誤並立時消除它們,但至少能意識到自己眼看的未必為真。帶著這個意識下決定時不妨留意一下自己的狀態。自己的心情如何?有什麼想法?還有其他未考慮的可能性嗎?
2019/01/17 | 精選轉載
越聰明的人,偏見越深:如何避開無所不在的「思維陷阱」?
這世界充滿了不確定性,難以預測。但我們不該追求確定性,而是應該要弄清「事情有多不確定?」並從中推估各種結果發生的可能性。而這推估能多準確,取決於我們已知的訊息以及經驗。
2018/06/25 | 精選書摘
會議技術:如何對付「事後諸葛」,和以為「討論=批判」的討厭鬼?
開會並不是為了討論「誰的意見比較厲害,非得分出勝負不可」,而是「找出對彼此都有好處的最佳方案」。換言之,就是要找出眾人能取得共識的折衷點。
2018/04/18 | 精選書摘
向海豹部隊學管理:對付拒絕承擔任何責任的「奇葩」
不論他(她)的錯誤多麼明顯,或是別人提出的批評如何地有說服力,這種「奇葩」仍然拒絕對錯誤承擔任何責任,只是一直找理由,把失敗結果責怪到其他人與他們的團隊頭上。在他們的心中,別人就是看不到自己的努力,或感謝他們所做的一切。任何人若有「奇葩」的想法,將對團隊績效產生毀滅性的衝擊。
2018/04/18 | 精選書摘
向海豹部隊學管理:4~6人是能夠發揮領導效能的最佳人數
「『控制幅度』(span of control)是個常用的企管名詞,一位領導者能有效帶領多少人?作戰時,這端視指揮官的經驗和能力,其所屬部隊的戰技水準與作戰經驗,以及當地戰況猛烈與混亂的程度,各種情況都不一樣。你必須為你的團隊找出最合適的規模。」
2017/12/25 | 精選書摘
忘了人的現代企業:「為股東創造價值」還是「履行受託的責任」?
如果想要減少抽象化對我們下決策時的破壞性影響,那麼根據米爾格蘭的實驗,有一個更高的道德權威就很重要,也許是上帝、崇高的理念、吸引人的未來願景,或者其他道德準則;但絕不是股東、顧客或市場需求。
法官的經濟學:導讀《聯邦法官的行為──理性選擇理論與實證研究》
與意識形態論者與法形式主義者不同的是,作者主張法官更像是勞動市場中的勞工,並透過經濟學中對勞工行為的分析來解釋法官的行為。勞工在意什麼?勞工在意薪水、工作量與環境的舒適程度;勞工在意自己在社會中的聲望、權力和影響力;勞工也在意自己在同儕社群間的評價。沒錯,法官就跟每個上班族一樣。
數字會說話:放颱風假真能討好小確幸選民嗎?
颱風假跟其他政策最不一樣的地方,就在於全縣市的選民都可以立即切身體會到縣市長的決策是正確還錯誤的,就算是不太關心政治的選民,也會關心要不要上班、會不會被淋濕,因此特別可以用來觀察民眾是怎麼對於執政者來課責的。
2017/06/01 | FORTUNE
面對重大決定躊躇不決?亞馬遜CEO貝佐斯授你決策心法
你是否在重大決定前猶豫不決?因為資訊不足夠?害怕一子錯滿盤皆落索?貝佐思授你三個決策心法。
2016/11/20 | 精選書摘
選擇射門還是繼續搶攻?「損失厭惡」心理讓美式足球教練下錯九成判斷
了解這件事應該是很有好處的。舉例來說,要是你太討厭損失,說不定小小的感染風險就足以讓你不敢接受必要的醫療協助,或者因為害怕可能導致副作用而不敢讓小孩接種疫苗。
2016/09/05 | 創新拿鐵
他們在草創初期做對了哪三件事,奠定了Airbnb的成功?
透過Airbnb的例子可以發現,如何發揮分工合作、利用對手資源,甚至販售非公司本業但具有話題性的產品,解決公司初期遇到的各種問題。
【影片】為什麼大腦這麼「不理性」?錯誤決策背後的心理學
常常太相信直覺、「腦衝」做出錯誤決定嗎?為什麼在面對選擇時,我們往往無法理性分析判斷、落入直覺的陷阱,事後才懊惱不已?
2015/07/29 | 凌帠
新鮮人注意:千萬不要滿腔熱血卻犯了職場第一大忌
其實企業經營談的不是民主,因為不管公司的任何決策與結果,最後要承擔的人都只會是老闆,所以員工必須要接受公司的政策,因此公司也最不能容忍員工對於已經決策的事情對著幹,或是四處對外抱怨、詆毀公司。
2015/01/21 | 讀者投書
台灣企業轉型病懨懨,因為領導者染上這種病毒......
我大膽推測目前台灣企業內部普遍無奈的現象,是由一個叫「高權力距離」(High Power Distance)的病毒所導致的症狀。